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      物流方面的專業(yè)書籍:《三月之限》

      時間: 麥麗儀659 分享

        《三月之限》精彩推薦:

        100多個星期,80余篇參考資料,20多們來自不同背景的專家學者的意見,4位滿腔熱情的作者,第1本將供應鏈管理最新知識與方法融入小說的商業(yè)讀物。

        供應鏈管理應該是企業(yè)中所有的管理者必須掌握的知識,此書以新穎生動的方式介紹了供應鏈管理的精髓思想,使人印象深刻,是我所看到的最好的供應鏈方面的書。

        《三月之限》內(nèi)容簡介:

        一年半前,楊波,擁有美國著名大學碩士學位、多年海外管理工作經(jīng)驗,為了自己的創(chuàng)業(yè)夢想和好友的重托,毅然回國,在投資公司的扶持下,與四位志同道合之士一同創(chuàng)業(yè)了嘉農(nóng)公司——以商品批發(fā)與配送為主業(yè)的網(wǎng)絡(luò)超市。他們雄心勃勃,力圖以一流的水平為今后中國的網(wǎng)絡(luò)物流打造一面大旗,成為中國的Amazon.com,譜寫一個中國式的業(yè)界傳奇。

        然后驟然刮起的經(jīng)濟流使投資商們紛紛修改了他們的預算,董事會不僅取消了原定的追加投資,甚至給嘉農(nóng)下達最后通碟:如果不能在三個月內(nèi)扭虧為盈的話,就把嘉農(nóng)出售變現(xiàn)。

        為了不讓自己所有的努力與創(chuàng)業(yè)理想都化為烏有,他們把扭虧為盈的寶押在了改造供應鏈這一公司業(yè)務的核心紐帶上。于是,一場改造物流與供應鏈各個環(huán)節(jié)的背水一戰(zhàn)打響了……

        《三月之限》讀后感:

        這本書和自己平時看得不一樣,看這本書時費了很大的勁,邊看邊做筆記,邊查一些專業(yè)術(shù)語,算案例中的數(shù)據(jù),有時還要來回翻書,聯(lián)系前后情節(jié)……但是當把整本書看完之后,很有成就感。

        《三月之限》這本書,主要是描述一位由國外留學歸來的海歸楊波,為了兒時朋友趙志偉的夢想,毅然放棄國外不菲的待遇,和他創(chuàng)立了一家網(wǎng)絡(luò)零售公司——嘉農(nóng)。當周轉(zhuǎn)資金出現(xiàn)困難時,當總公司想要出售嘉農(nóng)時,楊波和他的同事們奮力拼搏、集思廣益、不斷改善公司的運作,在三個月又三個月中實現(xiàn)了成功的改革,使公司從開始的虧損,轉(zhuǎn)變成盈利,再到投資回報率的提升,最后他們創(chuàng)造了奇跡,保住了嘉農(nóng),也將迎來新的挑戰(zhàn)。

        全書給我印象最深的就是楊波和他的同事們發(fā)現(xiàn)問題并團結(jié)一致努力想辦法解決的過程。同時主人公從生活場景如螞蟻搬運食物等中悟出解決方法,又或者借鑒豐田公司、Seven Eleven等的運作方式,聯(lián)想到嘉農(nóng),并提出適合嘉農(nóng)的方法,這一點也是令人欽佩的。

        故事從為了公司的進一步發(fā)展,需要一大筆資金購買最新的面向倉儲的條形碼設(shè)備而起,但投資商對于這種風險較大且目前不能盈利的公司提出質(zhì)疑,不能提供資金,并規(guī)定在三個月之內(nèi)公司狀況再不好轉(zhuǎn),就將對其進行拍賣。

        公司總經(jīng)理楊波,為此開始尋找解決辦法,使公司情況好轉(zhuǎn)。他還請教了自己讀大學時的唐納森教授,在他的指點下,明白了公司真正賺到錢,不僅僅包括凈利和現(xiàn)金,還要獲得較高的投資回報率。唐納森教授指出:“長遠角度利用外力解決問題的方法只能暫時緩解現(xiàn)象,是治標不治本的,而從企業(yè)內(nèi)部著手,尋求解決方法才是長期的根本解決方法。”這一觀點給了楊波和他的同事們一個努力的方向。

        他們先是對公司的倉庫進行了管理和調(diào)整,針對大批訂貨折扣導致庫存積壓和貨品變質(zhì)浪費資本這一問題,通過在家中看到水槽里正在打著漩渦,迅速下泄的積水,進而聯(lián)系到存貨、進水口和出水口、進貨和銷售,于是得出水龍頭定律,并據(jù)此提出了連續(xù)性存貨控制法,轉(zhuǎn)變?yōu)閷Σ煌浳镞M行不同的庫存管理,有些采用小批量大批次有些大批量小批次的采購方式等等。但實施過程中遇到了很多困難,幸虧他的同事馮維善于思考總結(jié),帶來了ABC分類法,改進了新的方案后,才終于為嘉農(nóng)帶來了契機。

        但這只是冰山一角,問題又一次出現(xiàn)了。在貨物配貨過程中,有的員工閑,有的員工忙碌,但是效率不高。于是主人公又陷入了困境,但他借由和侄子去公園玩,然后發(fā)現(xiàn)螞蟻和同伴搬運食物這一自然現(xiàn)象,想出了螞蟻系統(tǒng)這一優(yōu)化工作流程的理念,并成功地實施,大大的提高了揀貨效率。

        光解決這些問題是不夠的,正如他和唐納森教授下棋過程中,教授通過圍棋理論引導楊波從全局出發(fā)看待問題,注重事物之間的相互聯(lián)系,局部利益不代表整體利益。棋子之間是互相聯(lián)系的,不能孤立的來看一個子或是一片棋,棋子之間的互相的影響和作用才是圍棋的精妙之處;另外就是要始終堅持全局觀,一盤棋的勝負,是最終爭取全局的優(yōu)勢,并轉(zhuǎn)化為實地,每下一步,都要從全局的角度來權(quán)衡得失,做出最佳的判斷。我覺得這一圍棋理論對我自己也有很深的啟發(fā),有時候退一步比進一步能走的更遠。

        接著是運輸中面臨的不容小覷的問題,即送貨不及時而且效率低。主人公再一次在唐納森的幫助下,運用希爾平斯基曲線調(diào)整了運輸方式和路線,最終在三月之限使公司獲利,完成了任務。

        讀到這里本以為可以放松,可是后面還有更大的挑戰(zhàn)。投資方臨時更換總裁,仍然想把公司變賣,在楊波極力保證在當時的經(jīng)濟大環(huán)境下達到資金年回報率為15%,再一次為公司爭取到三月之限。在解決這一次的問題中,提到了“鏈”這一個概念,引出了物流鏈的兩大原則:聯(lián)系和大局觀。

        為了提高銷售業(yè)績,找到了潛在的大客戶,可是大客戶的要求也很高,要求供貨商在接到訂單后2個小時內(nèi)把貨品送到各個相應的分店。為了滿足這個要求,楊波和他的同事們又開始找新的方法。在東京參加一個研討會,并且參觀豐田公司的生產(chǎn)基地后,了解了豐田的看板系統(tǒng),善于思考的楊波知道自己過于局限嘉農(nóng)內(nèi)部,之前的改進訂貨方法、加速選貨、裝運、優(yōu)化送貨路線等都是針對內(nèi)部流程的,于是通過物流鏈的聯(lián)系性開始將目光轉(zhuǎn)到外部。又通過在Seven Eleven和店長交談得出了“訂貨單的數(shù)量越大,總訂貨量的波動就越小”這一思路。發(fā)現(xiàn)了一條比企業(yè)內(nèi)部各部門之間的鏈更為龐大,更為復雜的鏈,一條聯(lián)系著各個環(huán)節(jié)的企業(yè)鏈,一條完成貨物價值轉(zhuǎn)換的供應鏈。只有使供應鏈最優(yōu)化,才能達到利潤最大化,每個人分到的份額才會更大,也就是全局籌劃的原則。

        接著就是為了向同事及相關(guān)供應商證明自己想法的可行的撲克牌游戲,這是讓我印象深刻又頭疼的情節(jié),我邊讀邊計算數(shù)據(jù),思考這些數(shù)據(jù)的由來和背后的涵義。主人公通過部分采用存貨管理、全部采用了存貨管理以后、反應時間減少以后、信息共享以后四種情況分別討論,提出了“牛鞭效應”等理論,證明了方案的可行性。

        其實最終的消費者才是真正的承擔和支付者,而所有的公司、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等的任務就是使貨物盡快的從起點流動最終消費者的手里。為了達到這個目的,不但要讓企業(yè)內(nèi)部的貨物流暢通無阻,更重要的是,要在企業(yè)和企業(yè)之間做好協(xié)調(diào),使整個鏈上的貨物的流動通暢。只有在最終消費者購買了貨物之后,它才轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金,并沿著貨物流動的反方向在整個鏈上做分配。而嘉農(nóng)倡導快速供貨系統(tǒng),要求供應商努力縮短供貨時間至最低,正是基于這個理論,使這條供應鏈上減少浪費、提高效率,以創(chuàng)造更好的效益。

        讀完全文,我沒有了一開始的排斥,相反的,對于主人公和他的同事們的形象更加清晰的呈現(xiàn)在了腦海里,他們?yōu)榱斯餐哪繕?,每一次發(fā)現(xiàn)問題,每一次大家齊心協(xié)力的解決問題,都是使嘉農(nóng)能起死回生繼續(xù)經(jīng)營下去的原因。同時也讓我明白了自己現(xiàn)在學的專業(yè)知識都只是書本上的,離真正運用到實際生活工作中還是有一定距離的。所以要學習書中人物的處事方式,遇到問題多思考,多用發(fā)散性思維和聯(lián)想的方式,使書本上的知識真正成為自己的。最后用本書中自己喜歡的一句話結(jié)尾:這個世界上唯一絕對的,就是這個世界上沒有絕對的事情。所以,凡事都要抱有希望盡最大的努力試一試。

      物流方面的專業(yè)書籍:《三月之限》

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