管理知識：目標置換效應是什么？

　　何為目標置換效應?目標置換效應:對于工作如何完成的關切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序的問題占據(jù)了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。下面是學習啦小編為大家收集整理的管理知識，一起來看看吧!

　　目標置換效應

　　目標置換效應:對于工作如何完成的關切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序的問題占據(jù)了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。

　　提出者：美國管理學家約翰·卡那

　　點　評：手段再高明也不是目的

　　什么是目標置換

　　組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在管理實踐中達不成或只達成部分既定目標的情況卻比較多，原因當然是多種多樣的，而“目標置換”就是其中比較普遍和典型的一種。所謂“目標置換”，是把在達成目標的過程中，“對于如何完成目標的關切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序、信息等問題占據(jù)了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求”，換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。據(jù)美國管理學家約翰•卡那做過的一項調(diào)查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”因素占了67%以上。

　　應該說，在實施目標的過程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和障礙著目標的達成。若從“目標置換”的角度上分析大致有兩類：

　　一類是客觀上的，具體表現(xiàn)：一是目標不明確，對目標的完成在數(shù)量、質量、時限、標準等方面規(guī)定得比較籠統(tǒng)，使目標缺乏方向感;二是目標或過高，超出了人們的實現(xiàn)能力，或過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵作用;三是目標實現(xiàn)周期長，隨著時間的推移和環(huán)境的改變，達成目標的現(xiàn)實條件逐漸喪失;四是出現(xiàn)了不可預料的事件，分散了目標實施者的精力和注意力。

　　另一類是主觀上的，具體表現(xiàn)：一是目標實施者對目標的理解出現(xiàn)偏差，無意中使自己的行為偏離了既定目標;二是因循守舊，思維僵化，不敢變通和創(chuàng)新，生怕“越雷池一步”;三是缺乏團隊精神，難以得到上級或同事的有力配合與支持;四是實際操作能力低，缺乏達成目標的相關方法與手段;五是缺乏信息意識，不能積極了解目標的實施進展情況并通過負反饋來及時調(diào)整和糾偏。

　　如何避免“目標置換”現(xiàn)象的發(fā)生

　　“目標置換”是實施目標過程中一種“偏差”行為和“錯位”現(xiàn)象，若不及時發(fā)現(xiàn)和矯正，必然影響目標的達成。那么，如何避免“目標置換”現(xiàn)象的發(fā)生呢?

　　1、要建立動態(tài)的目標體系

　　一方面，在目標的設立、分解、定責等過程中要使諸目標間形成一個相互支持、關聯(lián)、照應的有機整體，總目標要成為分目標的“標桿”，各分目標要自覺地、主動地、經(jīng)常地向總目標“看齊”;另一方面，要使一些目標具有相應的彈性，以便在出現(xiàn)新情況和新問題時能根據(jù)具體情況進行調(diào)整與完善。

　　2、要實施全方位的目標管理

　　主要應抓好以下各環(huán)節(jié)：其一，目標應建立在上下達成共識的基礎之上，不能人為地“壓任務”、“下指標”，最好由上下級協(xié)商確定，否則上下級往往會在目標問題上形成“博弈”關系。管理實踐證明，上級親自參與下級目標的制定過程，生產(chǎn)率的平均改進幅度可達56%，反之則僅達6%。其二，目標要適度，過低則人忽其易，太高則人畏其難，應以“跳一跳夠得著”為最好。其三，目標間要建立其支持關系，以便于目標承擔者之間的積極互動。其四，為目標實施者創(chuàng)造必要的實施條件(設備、技術、培訓、資金等)。其五，賦予目標實施者充足的權力，并使目標與權力、責任和利益掛鉤，以更好體現(xiàn)“目標激勵”。其六，調(diào)整式改革一些有礙于達成目標的規(guī)章、制度。其七，鼓勵目標承擔者在權限以內(nèi)大膽創(chuàng)新、獨立自主。

　　3、要解決“信息不對稱”問題

　　從某種意義上講，達成目標的過程，也是處理信息的過程，能否擁有充分、及時、準確、優(yōu)質的信息對達成目標起著至關重要的作用，否則就會因信息不對稱而導致目標實施者“逆向選擇”行為和“道德風險”現(xiàn)象的發(fā)生。因此，一方面，管理者要為目標責任人提供必要的信息支持，并與其經(jīng)常進行信息交流與溝通，幫助其正確分析形勢、研究問題和解決問題;同時對目標責任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新進展、新成果要及時給予肯定和鼓勵。另一方面，要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，并及時將檢查和考評的結果反饋給實施者，因為知道干得怎樣的人，往往也最易知道怎樣干得更好。

　　4、目標置換效應的案例分析

　　第一次世界大戰(zhàn)結束之后，很多美國人在精神上極度空虛，失去了正視現(xiàn)實的勇氣，在當時，指間夾著一支香煙，表情失落沮喪，是很多美國年輕人的寫照。尤其是煙勁十足的雪茄更受這些年輕人的歡迎。很多商家從這一現(xiàn)象中看到了商機，于是都開始爭先恐后地進入到香煙市場。當然市場感覺敏銳的菲利普·莫里斯煙草公司也不例外，他們開始推廣自己的香煙品牌——萬寶路。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，萬寶路被定位成女士香煙，因此在品牌推廣時，廣告畫面是一個瑰麗撫媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐霧。菲利普·莫里斯公司所有的人都認為這種廣告宣傳肯定會獲得巨大的利潤?？墒牵屡c愿違，盡管當時美國吸煙人數(shù)年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。一些領導錯誤地認為，是香煙的顏色影響了銷量，因為女士都喜歡涂抹口紅，當抽煙時，鮮紅的口紅會染在白色的香煙上，給人一種極不雅觀的印象。于是，菲利普·莫里斯公司把萬寶路的煙嘴換成了紅色，可是萬寶路的銷量依然沒有任何的起色。

　　菲利普·莫里斯公司的所有管理層都一籌莫展，他們開始討論萬寶路銷量不見提升的原因。是萬寶路的質量問題嗎?當然不是，萬寶路從原料到加工都在追求精益求精，不可能會出現(xiàn)質量上的問題。抒告的宣傳力度不夠嗎?當然也不是，自從萬寶路成立開始，公司已經(jīng)投入了巨額的廣告費用。

　　難道是由于價格問題?答案仍然是否定的，因為萬寶路在保證質量的前提下，盡量降低價格，它的價格絕大多數(shù)消費者都能承受。管理層的所有人都在絞盡腦汁地思考這個問題，卻無法找到影響萬寶路銷量的真正原因。在十幾年漫長的尋找和摸索中，菲利普·莫里斯公司結識了著名的營銷策劃大師李奧·貝納，并讓他策劃提高萬寶路香煙銷量的方案。

　　經(jīng)過對香煙市場的深入調(diào)查和再三思考，李奧·貝納認為要想提高萬寶路的銷量，就要對萬寶路進行一次“變性手術”。于是李奧·貝納提出：首先要對萬寶路進行重新定位，從原來的女士香煙改成男士香煙，他們不僅改變了香煙內(nèi)在成分，而且徹底改變的萬寶路的外在形象：以陽剛之氣的男人形象代替了原來廣告中瑰麗女郎的優(yōu)雅形象。經(jīng)過這種精心的形象改造，萬寶路上市不久就贏得了眾多消費者的喜愛和好評。在短短一年的時間，萬寶路已從不知名的香煙品牌，一舉成名，躍居美國香煙銷量的前十名。

　　失敗的管理者總是無法確定自己的方向，總是在盲目的尋找中失去良機，或者在錯誤的決策中茫然行事，最終只是南轅北轍，離自己的目標越來越遠。