關于企業(yè)研究的論文特輯
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企業(yè)知識管理體系研究建設及應用實踐
1 背景
知識是企業(yè)繼人、財、物后又一重要的資源,國際一流企業(yè)的實踐證明,實施知識管理是企業(yè)保持領先的有效措施。從總體來看,國外企業(yè)的知識管理已日趨成熟。相比較而言,受企業(yè)整體管理水平的制約,國內企業(yè)知識管理實踐還不成熟,正處于積極發(fā)展的態(tài)勢當中。對于國內許多企業(yè)而言,知識管理仍是一種全新的管理方式。
國內電力行業(yè)企業(yè)的知識管理實踐應用也由近幾年開始起步,浙江省電力試驗研究院(以下簡稱電試院)是浙江省電力公司直屬的大型研究機構,作為所在區(qū)域電網的技術監(jiān)督中心、技術服務中心、技術開發(fā)中心、技術信息中心,現(xiàn)已發(fā)展成為專業(yè)門類齊全、技術人才密集、科研手段先進、科技實力雄厚的電力科學研究基地。電試院開展知識管理體系研究建設和應用實施是根據(jù)對自身的定位和研究院未來發(fā)展的內在要求所提出的,也是積極地響應國家電網公司SG186中提出的信息化發(fā)展的要求所建立。電試院期望通過知識管理實踐,為國內電力企業(yè)知識管理實踐進行有益探索,完善當前國內企業(yè)知識管理實踐中出現(xiàn)的一些不足,形成知識管理實踐的方法論和系統(tǒng)建設的體系架構,積極探索電力行業(yè)企業(yè)知識管理能力提升的方法和路徑。
2 知識管理體系的建設
2.1 建設目標
知識管理就是通過努力使“最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜?以便使他們能夠作出最好的決策”,來達成這些目標,為企業(yè)創(chuàng)造價值。
結合電試院的實際情況,電試院計劃在未來3年內基本建成知識管理體系,實現(xiàn)以下目標:
1)知識內容體系有序化:電試院知識內容具有一致的分類體系,靈活的內容組織方式,并形成定期的內容更新和維護,知識內容質量能夠滿足業(yè)務要求。
2)知識管理管理體系制度化:電試院知識管理有明確的推動機構,知識管理推動部門和業(yè)務部門在知識管理建設中的定位明確,形成有章可循的運行、考核和激勵制度。
3)知識共享自覺化:員工利用多種渠道主動共享和學習知識,知識共享初步成為員工的一種工作方式。
4)知識管理系統(tǒng)工具化:辦公平臺、協(xié)作平臺、知識文檔管理平臺基本建設完成,具備初步的應用系統(tǒng)集成能力,知識管理系統(tǒng)成為員工工作和學習的主要手段。
2.2 建設原則
1)總體規(guī)劃、分布實施原則
在知識管理的建設中,圍繞電試院整體戰(zhàn)略、知識管理現(xiàn)狀及其需求,做好總體規(guī)劃,并從關鍵環(huán)節(jié)入手,積極推進,分步實施。
2)管理和技術相結合原則
知識管理不僅僅是技術問題,還更多地涉及到企業(yè)文化、激勵制度、業(yè)務流程等方面的問題。因此在建設知識管理時,必須拋棄單純從技術出發(fā)的觀念,要將知識管理思想、理念的培育和知識管理技術、系統(tǒng)的建設有效地結合起來。
3)全員參與原則
動員全體員工參與到知識管理的建設中,而不是僅僅靠管理部門來推動,這將有助于加快知識管理的建設。
4)應用性原則
在知識管理應用功能的選擇和設計時,必須明晰業(yè)務操作的實際需要,了解用戶對知識管理系統(tǒng)的使用要求,務必做到系統(tǒng)平穩(wěn)實施與應用,使系統(tǒng)能真正地服務于業(yè)務需要。
5)實用性和先進性平衡原則
在追求知識管理系統(tǒng)先進性的同時,將知識管理的目標和電試院的戰(zhàn)略發(fā)展目標、管理目標緊密結合,特別是在技術路線選擇上,要堅持實用原則。同時,要保證知識管理系統(tǒng)在技術架構、管理思想上的先進性,保證系統(tǒng)不會在未來若干年內落后,使投資得到最大程度的保護。
2.3 建設過程
在工作開展過程中,根據(jù)電試院知識領域的特點,采用了綜合化策略來推進知識管理的具體建設工作,并在不同階段建設內容略有側重,具體來說:
在建設初期,以管理已有顯性知識為主――以知識文檔庫為建設重點,有效管理已有知識,以知識社區(qū)建設為輔;
在知識管理文檔庫步入正軌運行后,加大力度推動知識社區(qū)的建設,并以此有效推動知識共享文化的塑造;
最終實現(xiàn)顯性、隱性知識良性轉化,形成多種形式的知識共享方式,對知識資源全面管理,有效支撐和改善業(yè)務。
在實施過程中通過系統(tǒng)規(guī)劃開展具體的建設工作,逐步落實了制度建設、文化宣傳和系統(tǒng)平臺建設等工作,初步建成了一個穩(wěn)定、可持續(xù)積累的知識管理體系。整個實踐過程共分為“啟動與調研”、“知識管理現(xiàn)狀分析以及總體策略規(guī)劃”、“知識管理體系的系統(tǒng)化建設”、“知識管理體系的試運轉和完善”四個階段。
2.4 應用情況
通過近兩年的知識管理體系建設實踐,初步建成了一個包含文化、組織、管理制度以及系統(tǒng)平臺等在內的完整的知識管理體系。
從系統(tǒng)建設與應用角度看,在實施過程中搭建了知識社區(qū),集成了專家博客、交流論壇、知識地圖、問題庫、我的空間、專家黃頁、虛擬團隊等應用模塊,并實現(xiàn)了與知識庫的一體化整合,整個系統(tǒng)平臺支持對顯性知識和隱性知識的靈活管理、搜索與共享,并與現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)有機集成。知識社區(qū)中還應用了知識地圖模塊,已經建成辦公室、人力資源部、財務部、科研中心、生技部、高壓所、熱工所以及新能源項目團隊相關領域共179張知識地圖。外部知識地圖引入KNET作為院外部企業(yè)管理知識庫,目前按照企業(yè)管理通用分類,實現(xiàn)對外部知識源8萬多篇知識文檔的結構化展示。
從管理角度看,在顯性知識管理層面,確定了《院知識管理分類體系及命名原則》,完成了各專業(yè)所2001年后歷史電子文檔的整理歸類,并將其全部存放到知識管理庫中。同時,知識的收集和存儲實現(xiàn)了與院生產管理流程緊密結合。在隱性知識管理層面,創(chuàng)新性引入行動后總結(AAR)、同行幫助、警示報告等隱性知識管理的方法,并配置應用到知識管理社區(qū)中,有效推動了對員工隱性知識的挖掘與管理。
3 知識管理體系建設的實施效果
(1)對公司整體層面的價值體現(xiàn):
知識管理體系,有助于從整個公司的層面上提高知識管理水平,實現(xiàn)知識管理目標,知識管理的價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
決策支持:每個決策和操作均擁有輔助的知識資源來支持,可以在決策和執(zhí)行體系中發(fā)揮集體的知識智慧。
管理能力提升:知識管理直接提升企業(yè)對經營環(huán)境的應變能力、創(chuàng)新能力、決策能力、操作和控制能力。同時還包含提高公司整體凝聚力、降低經營風險、提高公司的整體競爭力和無形資產價值,推動公司可持續(xù)發(fā)展。
智力資源整合:知識管理體系可以有效管理公司的知識資源、情報資源、內部組織資源、外部關系資源,輔助各個部門及崗位的學習和工作,實現(xiàn)經營管理中的速度、精準和安全。
企業(yè)凝聚力增強:知識管理的核心精神在于知識合作與共享,因而知識管理的導入和推行也意味著公司員工團隊合作意識的增強,企業(yè)凝聚力、向心力的提升。
(2)對職能部門的價值體現(xiàn)
對職能部門而言,知識管理的價值更易體現(xiàn)在業(yè)務層面。部門更關注知識管理對部門工作的支撐,以及部門內部管理的提升方面。綜合起來看,有以下幾個方面:
規(guī)范部門文檔管理及各種標準的執(zhí)行;
管理部門顯性化的文檔,避免知識流失,節(jié)約查找時間,提高辦公效率;
提煉、固定最基礎的東西、最值得借鑒的知識和經驗,避免不必要的重復工作、昂貴的重復創(chuàng)造和反復錯誤;
運用搜索功能,方便地查找、調閱以往的知識和經驗,在滿足安全要求的情況下便于各部門的知識共享和應用;
使新員工快速融入新的工作環(huán)境,為部門人員的培養(yǎng)提供有力的支持。
(3)對員工的價值體現(xiàn)
知識管理對員工的價值,體現(xiàn)在企業(yè)和個人利益長期共榮的基礎上。對于研究所的全體員工來說,企業(yè)的發(fā)展具有前景和保障,個人的發(fā)展和利益才能夠獲得良好的保障。
同時,從員工成長來看,員工實現(xiàn)能力的快速提升,在企業(yè)中職業(yè)生涯的良好規(guī)劃,都有賴于知識管理與人力資源管理的相互促進和融合。
從職業(yè)分工和日常工作來看,有效的知識管理可以促進跨專業(yè)、部門的協(xié)同工作有序開展;可以幫助員工更有效率地尋找知識,提高日常工作效率,減少重復勞動;可以幫助各個領域的專家盡量擺脫日常事務性勞動,節(jié)省作業(yè)時間,投入精力于專業(yè)領域的事務處理。
4 知識管理體系建設的創(chuàng)新
與國內同行業(yè)知識管理研究和實踐相比,電試院知識管理實踐體現(xiàn)了如下特征:
(1)知識管理體系建設方法論在電力行業(yè)的應用與創(chuàng)新:結合知識管理理論以及國內外先進企業(yè)的實踐經驗,在國內電力行業(yè)系統(tǒng)的引入了知識管理理念,初步建設成包含知識管理文化、知識管理組織、知識管理運行及激勵制度、知識管理系統(tǒng)四塊內容的知識管理體系,并形成了電力行業(yè)知識密集型企業(yè)知識管理體系建設方法論。
(2)在知識管理系統(tǒng)建設上,通過對知識庫與知識社區(qū)的一體化整合,實現(xiàn)了對顯性知識和隱性知識的靈活管理。設計了具有行業(yè)特點的知識分類體系,并以此為基礎配置了知識庫,實現(xiàn)了對顯性知識的結構化管理。知識社區(qū)建設則整合知識交流論壇、知識地圖、專家實時在線支持、博客、實踐社區(qū)、KNET(管理知識庫)等功能,并與知識庫銜接,為院內隱性知識的交流、共享應用與創(chuàng)新提供了支持平臺。
(3)首次在電力行業(yè)中引入行動后總結(AAR)、協(xié)同寫作、同行幫助等隱性知識管理工具,并配置應用到知識管理系統(tǒng)上,有效推動了對員工隱性知識的挖掘與管理,同時進一步結合專家實時在線支持、交流論壇、knowledge flash(知識周刊)等應用,方便了隱性知識的共享與應用。
5 結語
近幾年來,一些電力企業(yè)順應知識經濟時代的要求,陸續(xù)開始實踐一些知識管理舉措。但這些研究及實踐普遍偏工具,輕方法,知識管理實施偏重于知識管理信息技術和軟件平臺的開發(fā),忽略了對其它配套方法的運用,缺乏對企業(yè)知識共享文化的培育以及相應的激勵制度。
相比較而言,電試院的知識管理體系建設從實踐之初便以形成完整的知識管理體系為最終目標,全面系統(tǒng)地導入知識管理,在系統(tǒng)規(guī)劃的基礎上開展具體的建設工作,落實制度建設、文化宣傳和系統(tǒng)平臺建設等工作,真正建設了一個穩(wěn)定的、可持續(xù)積累的知識管理體系。并且,在搭建好顯性知識管理應用平臺后,將知識管理實踐重心逐步轉移到隱性知識管理上面。電試院的工作是電力企業(yè)在隱性知識管理方面的重要探索,設計形成的隱性知識管理工具和方法應用對其他電力企業(yè)知識管理也具備良好的借鑒意義。
小企業(yè)日常績效考核的重點和難點
績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié),也是企業(yè)管理的重要內容。然而它又是一把雙刃劍,如果考核過程公平、公正、公開,考核結果比較客觀、準確,考核結果運用得當?shù)脑?就能改善員工的行為,調動員工的積極性,取得更好的績效,從而能夠為公司創(chuàng)造更多的經濟效益;否則,會引起員工的抱怨、甚至抵觸,嚴重者會挫傷員工積極性,甚至選擇離開該企業(yè)。
1 績效考核過程中存在的錯誤認識和做法
很多企業(yè)在績效考核中都會遇到這樣的問題:績效考核無法達到預期的效果,員工的積極性并未被激發(fā)出來,企業(yè)的業(yè)績效果沒有明顯改善。相反員工和中層管理人員怨言卻越來越多,致使績效考核流于形式,甚至在有些企業(yè)使績效考核不能有效地堅持下去,綜合分析主要有以下錯誤認識和做法。
1.1 思想認識不到位,準備工作不扎實
一些企業(yè)領導特別是高層領導除對以“選撥”干部為目的考核比較重視外,對員工的績效考核與能力考核并不重視,認為考核僅僅是人力資源部門的例行工作罷了。在這種思想認識下,認為所謂績效考核就是制做表格,然后在規(guī)定時間下發(fā),在規(guī)定時間回收,統(tǒng)一歸檔到人力資源部門,由他們做一個簡單分析,在總經理辦公會上公布一下,再把考核結果應用到員工的工資發(fā)放上就行了。在這種認識的影響下,很多企業(yè)績效考核的基礎工作沒有做扎實,一是部門職能、崗位職責不具體、不實際、不周全;二是缺乏必要績效管理理論、績效政策教育培訓,管理人員對考核的原則、方法沒有掌握,對考核的作用沒有理解,對考核的具體做法沒有吃透。
1.2 考核目的不明確,考核過程走形式
由于培訓教育和基礎工作沒有做到位,部分管理人員認為考核是作為對員工的一種控制手段而存在的,直接目的就是給員工挑毛病,借以懲罰員工,同時也多少顯示一下上司的權威。所以在考核中,要么按照與自己關系遠近進行考核;要么不負責任,怕得罪人,一律定為中等偏上水平,你好我好大家好,使考核結果不客觀、不公正,失去應有的作用。
1.3 只重視結果考核,不注意過程指導
有些管理者認為“平時我不去管你,等考核的時候老帳新帳一起算,看你到底怎么辦?”而很多企業(yè)在設計績效指標的時候忙得熱火朝天,一派繁榮景象,當指標確定下來,各級管理者又回到原來的軌道,有的管理者甚至陷在具體的細節(jié)當中不能自拔,根本無暇顧及員工的感受,既不對員工提供支持、指導,也不對員工工作進行監(jiān)督檢查,更不對員工表現(xiàn)進行反饋。
過程決定結果,由于未能及時對員工的工作進行檢查,對員工工作缺乏指導,肯定會影響到績效結果,特別是法律、法規(guī)特殊管理行業(yè),如醫(yī)藥、食品等,對過程管理要求比較嚴格,如果對過程控制不夠,必然會導致結果不佳。
1.4 考核標準太籠統(tǒng),考核結果不客觀
在很多企業(yè)中至今還套用國家考核公務員的作法,績效考核一般都是從“德、能、勤、績”四個方面來考慮的,雖然在指標構成方面顯得比較完善,但在實際操作中卻由于指標的涵蓋面太廣、定義太籠統(tǒng),以及評價標準太模糊而導致績效考核結果受評估人的主觀判斷影響較大,從而無法真實、有效地反映出被考評人的業(yè)績,也無法對企業(yè)未來發(fā)展目標實現(xiàn)做出強有力的引導。另一方面,由于各級管理人員指導、把關不到位,導致員工(部門)自行確定工作任務目標時,避重就輕,好完成的任務目標給的分值高,對有一定難度的任務,采用不列入或者給予低分值,而業(yè)績考核時一般均以部門或員工月度計劃任務目標為基本依據(jù),從而造成考核成績都很高,總體目標完成并不好,考核作用沒有發(fā)揮出來。
1.5 考核頻次不合理,考核作用難發(fā)揮
考核頻次沒有根據(jù)工作性質、內容去確定,有些企業(yè)要么是不分一線和職能部門,不分員工和管理者,一律每周考核一次,造成大家把考核當成一種負擔,而對考核應付差事;要么對所有人員和部門一年考核一次,這樣既不能及時督促檢查目標的完成情況,也不能及時發(fā)現(xiàn)目標實施過程中存在的問題,并及時給予支持和指導,到考核時結果已形成。同時每年考核一次,僅憑考評人的主觀印象和記憶去考評,很難全面、客觀、準確作出評價。
1.6 考核過程少溝通,考核目的難實現(xiàn)
一些企業(yè)管理人員認為,對員工進行考核是管理者的工作,員工只能接受其結果,是獎是懲只能惟命是從,只有這樣才能充分體現(xiàn)出管理的嚴肅性和權威性。在這種思想指導下,目前在有些企業(yè)中,考核依然籠罩著一層“神秘”色彩,考核活動既不讓員工本人參加,也不讓員工了解考核結果,既沒有肯定員工做出的成績,也沒有指出其存在的問題和不足之處,更沒有對不足之處提出改進意見,使員工對自己做的對、錯無法判斷,由此也失去了考核的真正意義。
2 績效考核的重點
2.1 考核目的須明確
績效考核并不是走形式、趕時髦,也不是為了重獎重罰,而是為了調動全體員工的積極性,激發(fā)員工的潛力,推動他們有效地完成本職工作,從而持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)目標。沒有考核就等于沒有制度,不與分配銜接,就等于沒有考核;考核是管理的導向,考核不是為了扣錢,而是為了告訴員工怎樣做對,考核過程本身就是培訓。
績效考核是管理者用來確保員工的工作過程和工作結果與企業(yè)目標保持一致的手段和過程,即通過績效考核將員工工作活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起,使員工的行為符合企業(yè)要求,不斷改進員工的工作績效,通過提高員工的個人績效來提升企業(yè)的整體績效。
2.2 基礎工作要扎實
要進行考核,必須做好基礎工作。首先必須按照企業(yè)生產經營的需要,確定部門職責和員工的崗位職責,它是制定工作計劃、績效目標和考核標準的基礎和依據(jù)。其次要做好全員績效基礎理念培訓。
績效管理要想真正成功,真正為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障,那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。在很多企業(yè)管理人員及員工抵觸甚至對抗績效管理,這實際上是他們沒有正確認識、理解績效管理。通過正確的績效管理,能夠改善和提升員工的績效,能夠幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作,理解了這些,員工就會積極主動地參與績效管理活動。
2.3 考核標準必須量化
考核標準的確定,是決定考核是否能實現(xiàn)其目的關鍵環(huán)節(jié)。目前目標管理已經成為企業(yè)管理的基礎,目標管理法把實際工作績效與預期目標相比較進行評價,在此基礎上發(fā)展起來的關鍵績效指標(KPI)體系評價法,為績效考核提供依據(jù)和標準。
KPI指標要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、年度目標、部門職責來確定,比如質量、財務、人事等職能部門要按工作職責和需要完成的任務來確定,對于生產、銷售等可以量化的,如生產上就可以按其產品的數(shù)量、質量、交貨期等作為考核指標,銷售上可以按其產品銷售額、毛利率、回款率、開發(fā)客戶數(shù)等作為主要考核指標。
企業(yè)必須將目標分解到部門,再由部門將目標分解到班組、個人。目標確定以后,要制訂上下一致的計劃?？偨浝硪朴啈?zhàn)略計劃,各業(yè)務部門要制定業(yè)務計劃,部門經理要制定實施計劃。通過不同層面的人員的相互溝通,公司上下制定出一致性很高的計劃,從而有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
制定績效指標的原則就是“讓員工跳起來可以夠得著”,而不是設計讓員工累死也完不成,或者員工不需要努力就可以輕松完成,要有壓力有動力。
績效標準應當被考評部門或員工事先與管理者共同討論后制定,并作為管理和執(zhí)行的依據(jù)為員工所接受。
考核日常工作和考核重點工作相結合,以考核重點工作為主。堅持在全面的考核的基礎上,對上級確定的重點工作和部門的核心職能,賦予較高的權重,作為重點進行考核。
2.4 考核必須關注過程
考核不但關注效果,也要關注實現(xiàn)效果的過程?？冃е笜硕疾皇仟毩⒋嬖诘?都需要涉及到很多部門和崗位,員工在完成績效指標的過程中很可能碰到很多困難和障礙,有些困難和障礙是員工自己無法解決的,這就需要管理者以合作伙伴的身份出面,幫助員工協(xié)調資源,排除困難,提供支持,最終幫助員工達到績效目標;同時過程決定結果,作為管理者就要在計劃實施過程中進行跟蹤檢查,及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題。
考核工作過程與考核工作效果相結合,以考核結果為主不僅要看目標任務完成沒有,還要看實施過程是否合規(guī)、合法和節(jié)約能源或降低成本。
2.5 考核過程要溝通
一個績效管理過程,就是一個績效溝通的過程。對管理者來說,績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況,針對員工問題進行相應的指導和支持。通過績效溝通,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關系,管理者的工作會更輕松,員工績效會大幅度提高。
員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣,以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。當考核結果顯示業(yè)績驕人、成果豐碩時,員工內心會產生巨大的滿足感,由此會帶來極大的激勵作用。
績效溝通至少應包括以下方面:一是確定目標時要溝通;二是績效實施過程要溝通;三是績效考核結果的反饋溝通;四是績效改進的溝通?？己藛T工本身并不是目的,只有雙方通過全方位的溝通,對考核結果有了一致的認識,并對改進目標與方向達成共識,員工接受了考核結果,并準備朝著改進目標支去努力,考核才真正發(fā)揮了作用。
2.6 考核頻率要合理
管理人員可通過考核來認定員工那些行為是對企業(yè)發(fā)展目標有利的,在這種刺激作用下,使員工感到對自己有利,從而增強以后這種行為的頻率,不斷提高工作績效。
從企業(yè)實施績效考核的經驗來看,基層員工的績效考核頻次可以高一些,每周檢查一次工作進度,每月考核一次,至少不能低于每季度考核一次;高層管理人員的績效考核的頻率可以低一些,較多的是每季度檢查一次,半年小結一次,一年考核一次;中層管理人員可以是每月一次或每季一次。對基層員工采用較高的考核頻率其好處有:一方面利于管理人員對下屬工作進度、工作結果的監(jiān)督和控制,對員工工作過程中表現(xiàn)出的不足之處及時進行指正和輔導;另一方面,較高的考核頻率也助于對員工工作績效表現(xiàn)及時反饋,褒獎激勵績效表現(xiàn)優(yōu)良者,懲罰鞭策績效表現(xiàn)落后者,使員工能持續(xù)保持較高的工作熱情。
2.7 結果應用要科學
企業(yè)應真正樹立起“以人為本”的管理理論,視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段,把做好考核工作當作是對員工實現(xiàn)自身和社會價值的有力促進?？冃Э己私Y果可以作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。
在績效考核應用上,比較恰當?shù)淖龇ㄊ强冃Э己私Y果主要與工資、獎金掛鉤,即與利益分配掛鉤,比如每月進行的績效考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤;年終考績與年終獎、工資調整相聯(lián)系等。而素質考評結果與績效考核結果同時與人員任用、干部提拔、員工培訓、職工發(fā)展等掛鉤。
考核更多的時候應該作為一種激勵措施;對圓滿完成工作任務或超額完成工作任務,要給予資金獎勵和表揚;對未完成目標任務的,要給予扣發(fā)一定比例薪資,以體現(xiàn)獎懲分明,鼓勵先進,懲戒落后之目的。
2.8 績效改進是關鍵
要對考核結果進行分析,是主觀努力不夠,還是客觀條件資源受到影響;是能力不夠,還是方法不對。通過分析,采取針對性的改進措施。
(1)主觀努力不夠――進行責任意識教育,提高其工作積極性,并對其報酬給予相應程度的降低;如多次出現(xiàn)類似問題,給予警告,直至辭退。
(2)客觀條件或資源影響――要分析原因,尋找應對風險的方案、措施,若資源保障方面影響,企業(yè)要提供保障資源。
(3)能力不足――進行培訓提高,如仍不能適應該崗位工作,調整工作崗位,如仍不能適應,責令其辭職。
(4)方法不對――進行培訓,同時在目標計劃實施過程中,上級主管多進行督促檢查,特別是工作指導,幫助他們建立正確的做事方法。
3 績效考核的難點
3.1 科學、合理的績效標準的確定
績效考核標準制定的是否科學、合理、有效,是決定績效考核結果是否客觀、準確、公平、公正的基礎,是決定績效考核是否取得成功的關鍵。對一線人員如生產、銷售等的績效指標、標準比較好確定,主要指標完全可以量化;但對職能部門的考核指標和標準就很難確定,如質量、財務、人事行政等部門的職能、職責不同,有些指標就很難量化,在非量化標準考核中,很容易出現(xiàn)主觀隨意性,結果會受到考評人員價值觀、知識水平、經驗、關系等因素的影響,考核結果可能會喪失客觀和公正。因此,在設定非量化標準時,應設計一些詳細的操作指南、技術規(guī)范指導和考核參照標準,盡可能增加考核標準的客觀性和可操作性。同時,盡可能將能夠量化的指標量化,不能量化的標準化,不能標準化的行為化。
3.2 考核結果的客觀、公正、公平
影響結果客觀、公正的因素很多,除制定科學、合理、有效的考核標準外,還受考核方法、考核人員和溝通技巧的影響:一是績效考核工作本身是一種人評人的行為,經常受到考核者的態(tài)度、能力、經驗等諸多因素的影響;二是考核者與被考核者往往相互配合、理解和信任不夠,影響考核的客觀公正;三是其它干擾,如私心雜念、怕得罪人、弄虛作假、領導說情等。
為了確保考核結果的客觀、公正、公平,必須采取以下措施進行改進。
(1)主觀成見是認識客觀真理的障礙。堅持實事求是的原則,以事實為依據(jù),用事實說話,廣泛聽取各方意見(包括被考核者),摒棄成見和主觀臆想的干擾,是保證客觀公正的關鍵。
(2)采用科學的考核方法,采用關鍵指標考核法為主同時輔予360度考核法相結合的方法,如月度考核以上級主管為主;半年及年度考核采取述職,由被考核者的上級、同級、下級共同對被考核者進行考核評價;同時,在晉升考核時要進行民主測評。
(3)建立申訴制度,對考核結果要對本人反饋,如被考核者認為考核結果不客觀、公正、準確,可以向人力資源部門及考核人的上級主管申訴。
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