企業(yè)兼并和收購活動始于19世紀(jì)末，是市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)兼并論文參考例文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)兼并論文參考例文篇1

　　論企業(yè)兼并的動機(jī)

　　一、水平兼并的動機(jī)

　　1.追逐市場勢力。

　　追逐市場勢力對水平兼并來講是一個明顯的動機(jī)。如果某一 企業(yè) 兼并了同一產(chǎn)業(yè)中的其它所有企業(yè)，那么，幸存者就在該產(chǎn)業(yè)中處于獨(dú)家壟斷地位，它將能夠通過限制產(chǎn)量來控制產(chǎn)品的壟斷價格，至于控制到什么程度將依賴于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入成本和政府對該產(chǎn)業(yè)的管制力度。當(dāng)某一企業(yè)只兼并了其所在產(chǎn)業(yè)中某些而不是所有的企業(yè)時，兼并對市場勢力的 影響 是比較復(fù)雜的。如果兼并后的企業(yè)成為所在產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)廠商，并且該產(chǎn)業(yè)具有較高的進(jìn)入壁壘，那么兼并企業(yè)就具有一定程度的市場勢力。

　　2.獲得多工廠經(jīng)濟(jì)的好處。

　　即兼并多個企業(yè)可獲得多工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)與專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)所帶來的競爭優(yōu)勢的好處。通過兼并多個企業(yè)，企業(yè)將能夠充分利用多工廠營運(yùn)中可利用的經(jīng)濟(jì)資源和便利條件，并通過經(jīng)營多個工廠，企業(yè)可以將固定管理成本分?jǐn)偟揭粋€大的產(chǎn)量中，促使產(chǎn)品的邊際成本隨著產(chǎn)量的增長而趨低，這是一種多工廠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但這種多工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在一個規(guī)模臨界點(diǎn)，超過該點(diǎn)，企業(yè)規(guī)模變得如此之大，以致于經(jīng)營者會失去管理控制?，F(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營中，常常存在適合這種多工廠經(jīng)營的特定產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)。

　　3.消除過剩生產(chǎn)能力。

　　同一產(chǎn)業(yè)中不同企業(yè)成本不同往往是妨礙企業(yè)成功合謀(或聯(lián)合)的重要因素之一，因為如果一個寡頭壟斷市場是為了追求聯(lián)合利潤的最大化，那么，聯(lián)合利潤最大化必定要求低效率的企業(yè)接受低市場份額，且最沒有效率的企業(yè)可能不得不要求被關(guān)閉，而獨(dú)立的企業(yè)將會拒絕或不愿意接受這樣的條件或做法。但假如一個企業(yè)通過水平兼并控制許多企業(yè)，那它將能夠關(guān)閉最舊且最沒有效率的企業(yè)。因此，水平兼并是消除同一產(chǎn)業(yè)過剩生產(chǎn)能力的一種有效途徑，是一種將低效率企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到高效率企業(yè)經(jīng)營管理者手中的機(jī)制。在面對市場需求持續(xù)緊縮的產(chǎn)業(yè)中，這一點(diǎn)顯得尤其重要。

　　4.利用企業(yè)生命循環(huán)中成熟階段的優(yōu)勢效應(yīng)。

　　一個企業(yè)從事于水平兼并的傾向?qū)㈦S著它的壽命的不同而變化。當(dāng)一個企業(yè)還處于“青壯年期”時，在其它條件相同的情況下，它從事兼并的可能性很小。因為新生企業(yè)缺乏知名度， 金融 市場將會對它所借的每一筆資金索取一個風(fēng)險補(bǔ)償金，這些資金包括那些用于兼并的融資。一個新生企業(yè)也很少有可能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量去支撐內(nèi)部化的兼并，至少對大規(guī)模的兼并是這樣。由于它的資本成本要比成熟企業(yè)大，所以它可能很少去進(jìn)行兼并。此外，盡管任何一種擴(kuò)張或 發(fā)展 活動都代表了一種索取稀缺經(jīng)營管理資源的要求，但一個新生企業(yè)將有許多其它擴(kuò)張的機(jī)會，而不立即傾向于兼并。但當(dāng)某個企業(yè)在市場競爭中確立了一個有保障的市場地位時，它的經(jīng)營者將會利用一切有利因素，盡可能把可利用的資源都集中于內(nèi)部化的企業(yè)擴(kuò)張。

　　二、垂直兼并的動機(jī)

　　1.彌補(bǔ)有限理性的不足。

　　著名管 理學(xué) 家西蒙認(rèn)為，人類天性的一個主要方面是有限理性，即人類只具有有限的能力去處理信息和決策。由于世界是復(fù)雜的和不確定的，所以，并非所有的不測事件都能被預(yù)期到。如果一個企業(yè)的主要投人品和產(chǎn)出品是依靠市場的途徑來購買和銷售，那么，企業(yè)不能完成預(yù)定交易的任何不確定性環(huán)境就可能出現(xiàn)，通過垂直兼并和在企業(yè)內(nèi)建立投入產(chǎn)出的重要關(guān)系，該企業(yè)就能夠獲得一個在市場關(guān)系中極難得到的穩(wěn)定且“柔性化”的交易方式，從而在一定程度上彌補(bǔ)了人類有限理性的不足。但另一方面，有限理性也限制了垂直兼并管理控制范圍的邊界。

　　2.防止機(jī)會主義行為產(chǎn)生。

　　新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為，在一個不確定性的市場交易中，機(jī)會主義行為也將提高企業(yè)之間的交易成本。如一個企業(yè)的投入品供給者可能會發(fā)現(xiàn)，通過誤導(dǎo)投入品需求企業(yè)或顯現(xiàn)給它(們)正確的但是不完全的信息，它可以獲得的額外收益。如果投入品需求企業(yè)通過垂直兼并，將投入品供給者變成其內(nèi)部化的企業(yè)成員，那么，該投入品需求企業(yè)就能確保投人品供給者的忠誠，并且有明確的可靠性，而這在整個市場關(guān)系中是不可能或無法完全做到的。

　　3.避免討價還價問題。

　　即當(dāng)每個垂直關(guān)聯(lián)企業(yè)僅存在幾個可供選擇的供給者或銷售者時，企業(yè)之間的討價還價問題將會產(chǎn)生。如果一個垂直關(guān)聯(lián)企業(yè)的投入品供給者或產(chǎn)出品銷售者勒(卡)住該企業(yè)，那么，對該企業(yè)來講，其將做的最有效的事情可能是自己開始生產(chǎn)投入品或銷售產(chǎn)出品。垂直關(guān)聯(lián)企業(yè)之間產(chǎn)生討價還價問題的關(guān)鍵是資產(chǎn)的專用性。當(dāng)資產(chǎn)專用性提高時，垂直兼并將變得更具有吸引力。另外，投入品供給或產(chǎn)出品銷售產(chǎn)業(yè)越集中，討價還價問題將變得更為嚴(yán)重，相應(yīng)地，垂直相關(guān)企業(yè)之間的垂直兼并的可能性也應(yīng)該越大。

　　4.消除下游產(chǎn)業(yè)投入品選擇中的扭曲現(xiàn)象。

　　假如上游某一產(chǎn)業(yè)擁有下游產(chǎn)業(yè)投入品的市場勢力，則該上游產(chǎn)業(yè)可能會通過提高其投入品的價格以獲得更多的盈利，結(jié)果，擁有投入品市場勢力的該上游產(chǎn)業(yè)就會刺激下游產(chǎn)業(yè)在它們技術(shù)允許的范圍內(nèi)通過投入品間的替代少使用該投入品。但如果擁有投入品市場勢力的該上游產(chǎn)業(yè)前向兼并下游產(chǎn)業(yè)，那它可以通過作出建立在生產(chǎn)成本基礎(chǔ)上的投入品決策，確保該產(chǎn)品被有效地作為下游產(chǎn)業(yè)的投入品使用。該兼并后的產(chǎn)業(yè)然后通過提高最終產(chǎn)品的價格來操縱整個垂直關(guān)聯(lián)的市場勢力。因此，投入品市場集中度越高，上游產(chǎn)業(yè)的市場勢力也相應(yīng)地越大，并且兼并下游產(chǎn)業(yè)和消除其投入品需求扭曲的刺激也就越強(qiáng)。這個現(xiàn)象在生產(chǎn)中間品的產(chǎn)業(yè)中應(yīng)該是最普遍的。

　　5.改善不完全市場信息的質(zhì)量。

　　如果投入品供給是不確定的，并且上游生產(chǎn)者擁有更多的有關(guān)投入品供給的信息，那么，下游生產(chǎn)者將有后向兼并上游生產(chǎn)者的刺激，以改善有關(guān)投入品市場信息的質(zhì)量。另一方面，如果最終需求是不確定的，那么不確定的最終需求將會轉(zhuǎn)變?yōu)椴淮_定的投入品需求，因此，存在這樣一種可能，即總投入品的生產(chǎn)和總誘致需求將是不同步的：或者投入品生產(chǎn)太多，在這種情況下，投入品將不得不降價銷售或儲藏為存貨;或者投入品生產(chǎn)不足，這意味著投入品短缺和最終產(chǎn)品生產(chǎn)的瓶頸約束。這種投入品供給與需求之間同步性的潛在缺乏，給垂直相關(guān)企業(yè)創(chuàng)造了一個兼并的激勵。

　　6.便于實施有利可圖的價格歧視策略。

　　所謂價格歧視是指當(dāng)同一企業(yè)出售完全同樣的商品時，對不同的顧客開出不同的價格。實行這種價格歧視策略的一個必要條件是，具有高需求價格彈性的顧客或企業(yè)(被提供給低價格)不能夠為轉(zhuǎn)賣給低需求價格彈性的顧客或企業(yè)而購買。如果某個企業(yè)擁有最終產(chǎn)品的市場勢力，那么，它可根據(jù)不同顧客的需求價格彈性，在不同類別的顧客中間實行歧視性的價格策略是最有利可圖的。因此，這樣的價格歧視策略實質(zhì)上是一種市場勢力的操縱，即它是對市場需求條件的反應(yīng)，而不是對實際或潛在競爭者的反擊。

　　7.提高競爭對手的成本。

　　企業(yè) 垂直兼并的任一形式都意味著，如果某一潛在進(jìn)入企業(yè)想要進(jìn)入一對垂直相關(guān)產(chǎn)業(yè)(市場)中的任一家產(chǎn)業(yè)，那它將需要同時進(jìn)入兩個產(chǎn)業(yè)。這不僅提高了進(jìn)入者投資的絕對規(guī)模，而且在資本市場上，由于不對稱信息和機(jī)會主義交易成本的存在，資本市場將對新進(jìn)入者，或?qū)で笤黾映渥阈沦Y本的規(guī)模較小的企業(yè)索取相應(yīng)的風(fēng)險補(bǔ)償金，因此，垂直兼并提高了企業(yè)競爭對手的成本。此外，控制某一高質(zhì)量主要投入品供給的某個垂直兼并企業(yè)，面對幸運(yùn)不佳的競爭對手來講，將取得更為有利的成本優(yōu)勢。如果投入品生產(chǎn)或上游產(chǎn)業(yè)與下游產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)或銷售能力不是以同樣的速度增長，那么快速增長產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)垂直兼并是完全必要的。

　　三、混合兼并的動機(jī)

　　1.分散風(fēng)險。

　　任何企業(yè)都將會遇到市場風(fēng)險或波動。一些年份可能會較好，而另一些年份可能會不景氣，并且任何企業(yè)都有可能對之束手無策。運(yùn)作于單個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)，它們的銷售收入和利潤是和它們可能受其 影響 而又不能控制的市場風(fēng)險緊緊地聯(lián)系在一起的。一些產(chǎn)業(yè)(如汽車)對宏觀 經(jīng)濟(jì) 的波動就特別敏感。如果經(jīng)受周期性波動產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)通過混合兼并，將其業(yè)務(wù)分散到不相關(guān)的市場中經(jīng)營，那么，它們可以燙平收入流量的波動。如果某個混合兼并企業(yè)能夠成功地穩(wěn)定它的收入來源，那么，它可以提高它的負(fù)債率，并且能大大地減少它的資金運(yùn)作成本，并且這種財務(wù)上的益處將使得它以較低的成本運(yùn)作于它經(jīng)營的所有產(chǎn)業(yè)。另外，從 社會 福利的角度來看，當(dāng)生產(chǎn)變成更有效率時對社會也是有益處的。

　　2.降低交易成本。

　　混合兼并或多樣化經(jīng)營代表了一種獲取聯(lián)合經(jīng)濟(jì)收益的機(jī)制，即它可以同時將投入品供給許多生產(chǎn)不同最終產(chǎn)品的企業(yè)。如多樣化經(jīng)營企業(yè)可以同時使用共同的訣竅或技術(shù)知識和不可分割的專用性實物資產(chǎn)。由于訣竅是一種將邊干邊學(xué)作為其本質(zhì)特征的知識，而且訣竅的市場交易為機(jī)會主義的利用打開了方便之門，這必然鼓勵擁有訣竅的企業(yè)將它們置于本企業(yè)范圍內(nèi)使用。至于高度的專用性實物資產(chǎn)，與它們的專用性程度相適應(yīng)，它們服務(wù)的市場規(guī)模很可能是較小的，因之，運(yùn)作于單個市場的企業(yè)就可能不愿意花巨資投資于專用性資產(chǎn)，為了解決這種市場失靈的可能性，將專用資產(chǎn)使用于經(jīng)營多樣化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)可能常常是最有效率的(節(jié)約成本)。

　　3.接管低效率企業(yè)。

　　即把低效率企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)或職能配置到高效率企業(yè)中，換言之，高效率企業(yè)接管或購并低效率企業(yè)。接管是替代無能經(jīng)營者的一種有效的市場途徑，更一般地說，無論何時，當(dāng)?shù)托势髽I(yè)的市場價值很低時，或當(dāng)高效率企業(yè)潛在的接管收益大于接管成本時，并且如果某個高效率企業(yè)的管理者有足夠的經(jīng)驗確認(rèn)這一事實，那么，接管將會發(fā)生。低效率企業(yè)的低市價可能發(fā)生在其所在產(chǎn)業(yè)快速的技術(shù)變革或新一輪需求增長時期的開始?？梢?，接管低效率經(jīng)營企業(yè)或低市價企業(yè)的機(jī)會對于試圖進(jìn)行混合兼并的多樣化經(jīng)營企業(yè)是一種主要的刺激。但新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為，由于不對稱信息和機(jī)會主義的存在，資本市場將不能充分有效地懲罰那些不能追求利潤最大化或低效率企業(yè)的經(jīng)營者。此外，盡管接管嘗試也吸引股東，但股東將不得不在不完全和不對稱信息的條件下作出自己的決策。

　　4.構(gòu)造大企業(yè)。

　　任何形式的兼并都可能會涉及到資源的重新安排。一般來講，兼并的目標(biāo)越大，兼并所需要的資源就會越多，交易成本也相應(yīng)地越大， 這只有大企業(yè)才可能會有較多的資源用于兼并，并且受接管威脅的可能性最小。通過混合兼并結(jié)合成一個大企業(yè)以抵抗被接管的意圖是由于普遍存在以下這樣一個事實：各國反壟斷法限制了企業(yè)進(jìn)行水平兼并和垂直兼并的規(guī)模。因此，企業(yè)尋求擴(kuò)長將主要通過混合兼并來進(jìn)行。盡管20世紀(jì)80年代以來呈現(xiàn)了企業(yè)兼并的激增現(xiàn)象，并且兼并現(xiàn)象發(fā)生在各種規(guī)模的企業(yè)中，但主要是大企業(yè)占優(yōu)勢地位，特別是在資金的調(diào)撥方面大企業(yè)占絕對優(yōu)勢。此外，盡管與20世紀(jì)80年代前相比， 拼命追求混合經(jīng)營的大企業(yè)減少了，但也很少發(fā)現(xiàn)大公司現(xiàn)在仍僅僅專業(yè)化于某一產(chǎn)品市場的兼并。

　　5.經(jīng)營者追求自身目標(biāo)最大化。

　　經(jīng)營者追求實現(xiàn)自身目標(biāo)最大化的欲望是混合兼并的一種動機(jī)，尤其是一些大的混合兼并。也就是說，經(jīng)營者可能不是真正地打算提高企業(yè)效率或盈利能力，而是為了他們擁有更好的福利。例如，他們可能希望實現(xiàn)他們工資和控制權(quán)的最大化，因為經(jīng)營者的工資可能很大程度上與依賴于企業(yè)的利潤一樣，依賴于企業(yè)的規(guī)模(銷售規(guī)?；蛸Y產(chǎn)規(guī)模);另外盡管企業(yè)實現(xiàn)的較大利潤不能直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)營者的工資，但較大的利潤和企業(yè)規(guī)模意味著最高經(jīng)營者擁有更大的隨意支配權(quán)。

　　由于對企業(yè)不同目標(biāo)的權(quán)衡是由那些最高經(jīng)營者而不是由股東作出的，因此經(jīng)營者經(jīng)營企業(yè)可能是為了實現(xiàn)企業(yè)利潤、增長和規(guī)模的某一結(jié)合的最大化。 研究 表明，經(jīng)營管理者的酬金、威望、公開亮相以及權(quán)力等與企業(yè)規(guī)模增長的關(guān)系要比獲利能力來得更為密切。

　　企業(yè)兼并論文參考例文篇2

　　淺析企業(yè)兼并后的組織整合

　　摘要：企業(yè)兼并涉及到很多深奧的管理問題，兼并成功與否則往往取決于組織的整合效果。本文將分析組織整合所應(yīng)當(dāng)遵循的理論、操作規(guī)范等，最后再向讀者介紹中外著名企業(yè)兼并后的成功組織整合實踐。

　　關(guān)鍵詞：兼并 組織整合 人力資源

　　2004年世界經(jīng)濟(jì)信心指數(shù)達(dá)到10年來的最高點(diǎn)，隨之而來的企業(yè)兼并浪潮也洶涌蓬勃。但是與振奮人心的高額并購金額和數(shù)量巨大的并購案例相比，企業(yè)兼并的成功率并不高。在研究與實踐中經(jīng)常被提及的導(dǎo)致兼并失敗的原因中，由于整合不當(dāng)而導(dǎo)致的人力資源管理問題，占據(jù)了最為重要的地位。

　　兼并后整合的人口生態(tài)理論

　　兼并后的組織整合應(yīng)該以組織人口生態(tài)理論為基礎(chǔ)來進(jìn)行。組織人口生態(tài)理論是組織理論發(fā)展的一個重要分支,它將達(dá)爾文的生物進(jìn)化論關(guān)于物競天擇、適者生存的基本原理運(yùn)用于組織研究。組織人口生態(tài)學(xué)首先把組織視為有機(jī)的生命體,企業(yè)組織是法人,可以將其擬人化,與自然人進(jìn)行對比研究,實際上組織人口生態(tài)理論中的許多概念都從自然人借用而來,例如組織人口、組織出生與死亡、組織病態(tài)、組織發(fā)育、組織鍛煉等。企業(yè)兼并是企業(yè)組織人口數(shù)量減少的一種模式,通過兼并,兩個或多個不同的組織生命體相互結(jié)合,組織人口數(shù)量和生存能力上都發(fā)生變化。

　　在所有兼并行為中,都將涉及雙方的相互交叉植入, 可能被植入的要素包括管理人員、雇員、資產(chǎn)、帶有文化特征的DNA遺傳因子，同時也會帶來的病毒、細(xì)菌等。為了防止組織生命體會產(chǎn)生排斥反應(yīng)(這類似于人體器官移植的排斥反應(yīng)和輸血中的“血溶性”反應(yīng)),在兼并前需要對組織進(jìn)行“驗血”(即對兼并的可行性進(jìn)行分析研究和談判,減少或消除兼并過程的排斥反應(yīng)及其帶來的后果)、提高組織免疫力等。

　　但是我們不能忘記的是，移植是否成功的另一個決定條件是“移植手術(shù)”的操作成功程度。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為這個移植手術(shù)正是我們此處要討論的兼并后的組織整合，它根據(jù)組織生存的需要(即企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo))，設(shè)計“移植方案”，挑選可供植入的“器官”組織(管理人員、雇員、部門、資產(chǎn)等)，最終通過手術(shù)方式(組織結(jié)構(gòu)的重組)來實現(xiàn)這一組織生命再造的工程。

　　兼并后組織整合的基本類型

　　組織整合作為企業(yè)兼并整合的一個組成部分，其操作首先應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)兼并整合的總體原則。根據(jù)兼并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求上的不同，兼并企業(yè)的整合策略可分為四種類型：完全融合、共存性融合、保護(hù)性融合與控制性融合。

　　完全融合：即兩家企業(yè)長期形成的組織與文化的一次全部融合。在此策略下經(jīng)營資源需要共享以消除重復(fù)活動，業(yè)務(wù)活動與管理技巧也需要重整與交流。

　　共存型融合：以共存為形式的并購更多是從戰(zhàn)略的角度來考慮的，并購 企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)沒有分享經(jīng)營資源，但并購方對被并購方實施戰(zhàn)略上的控制，同時還存在許多管理技巧的轉(zhuǎn)移。

　　保護(hù)型融合：在此策略下并購企業(yè)必須以公正和有限干預(yù)的方式來培養(yǎng)目標(biāo)企業(yè)的能力，允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利用自己的潛在資源與優(yōu)勢。

　　控制型融合：在這種情況中，企業(yè)兼并的目的在于目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或營業(yè)部門。并購?fù)瓿珊?，并購企業(yè)更注重對目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)資產(chǎn)組合的管理，其采取的策略與措施就是最大限度地利用這些資產(chǎn)充分發(fā)揮其優(yōu)勢與能量。

　　其實，兼并后對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的整合，實際上與重新設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)原理上是一樣的。所不同的是前者涉及面較小，后者涉及面較大。盡管如此，整合時仍應(yīng)從管理組織機(jī)構(gòu)一體化角度考慮，以避免局部調(diào)整導(dǎo)致與原體系的不協(xié)調(diào)造成管理中的矛盾與問題。

　　兼并后組織整合的實施

　　組織整合需要根據(jù)企業(yè)兼并的具體情況、兼并企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略等明確回答環(huán)境的確定性程度、企業(yè)所擬采用的技術(shù)水平、誰需要決策信息等問題，在此基礎(chǔ)上決定組織結(jié)構(gòu)與職權(quán)關(guān)系。組織整合的根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。

　　每一份職務(wù)說明書要求能簡單明了地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，與企業(yè)中其他部門和其他職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者必須具備的條件，如基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等。為此，組織整合需要做好以下三個方面的工作：

　　崗位設(shè)計與分析。職務(wù)設(shè)計與分析是組織整合的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計是在目標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計與確定企業(yè)內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。

　　部門劃分。根據(jù)各個職務(wù)所從事的工作內(nèi)容性質(zhì)以及職務(wù)間的相互聯(lián)系，在理清關(guān)系的基礎(chǔ)上，依照一定的原則，將各個職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。

　　結(jié)構(gòu)形成。職務(wù)設(shè)計和部門劃分是根據(jù)工作要求來進(jìn)行的。組織設(shè)計還需要在此基礎(chǔ)上根據(jù)組織內(nèi)外現(xiàn)有能夠獲取的人力資源，對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使得組織機(jī)構(gòu)設(shè)置更為合理。