預算管理有利于企業(yè)管理水平與效益的提高;宏觀上，它是利用市場背景優(yōu)化資源配置的重要工具。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文例文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文例文篇1

　　試談戰(zhàn)略預算視角的預算管理

　　摘要：傳統(tǒng)預算管理方式存在的短期化、單一化、博弈化傾向的不足，需要嘗試引入新的預算管理視角。本文通過分析戰(zhàn)略預算的特點和優(yōu)勢，認為A集團存在實施戰(zhàn)略預算的可能性，戰(zhàn)略預算可以作為預算管理提升的分析視角。本文建議從組織結(jié)構(gòu)、試點板塊、指標體系、提高實施效果、注重實施方法等方面，提出A集團實施戰(zhàn)略預算的可考慮措施。

　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略預算視角 預算管理 提升

　　預算管理是企業(yè)財務(wù)工作的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈、企業(yè)經(jīng)濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發(fā)揮更大作用，戰(zhàn)略預算應(yīng)運而生，并顯示了其區(qū)別于傳統(tǒng)預算的有利之處。本文從戰(zhàn)略預算視角審視預算管理，并針對A集團的適用性提出有關(guān)探討性建議，力求為促進預算管理工作的提升提供有益借鑒。

　　一、傳統(tǒng)預算管理方式的不足

　　傳統(tǒng)預算管理方式，以財務(wù)預算、財務(wù)指標為核心，對企業(yè)資源實現(xiàn)規(guī)劃、控制、激勵，是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長的過程中不可或缺的經(jīng)營管理利器。但在企業(yè)實際運行中，傳統(tǒng)預算管理方式仍存在著一些不足。

　　(一)預算目標的短期化傾向

　　實際工作中，傳統(tǒng)預算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內(nèi)部資源和內(nèi)部指標，往往以過去幾年特別是上年的相關(guān)指標數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調(diào)整形成新的年度預算，使預算目標存在短期化的傾向。

　　(二)預算目標的單一化傾向

　　傳統(tǒng)預算管理方式雖然以全面預算為重要要求，但仍以利潤、收入等財務(wù)指標為出發(fā)點，預算工作中往往由于績效考核的壓力，最后仍在預算工作中以財務(wù)預算指標是否實現(xiàn)作為主要目的。單一化的預算目標往往使預算工作不能勝任更高層次的預算管理目標。

　　(三)預算管理過程的博弈化傾向

　　在預算的短期化、單一化傾向下，往往使預算在制訂、審核、執(zhí)行過程中，經(jīng)過預算執(zhí)行者、預算審批者之間進行博弈，最終實現(xiàn)折中的方案。由于執(zhí)行者對于預算的執(zhí)行情況占有更充分的信息，往往博弈的結(jié)果更加有利于預算執(zhí)行者，預算結(jié)果可以優(yōu)于歷史業(yè)績，但不能保證企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預算管理的博弈化傾向削弱了預算管理的效果。

　　二、戰(zhàn)略預算的含義及優(yōu)勢

　　戰(zhàn)略一直是企業(yè)管理的熱門話題。戰(zhàn)略預算管理將戰(zhàn)略放置于預算管理的中心地位，圍繞戰(zhàn)略設(shè)計預算內(nèi)容體系，以戰(zhàn)略為預算編制起點，建立一整套預算管理體系，以企業(yè)價值最大化和企業(yè)戰(zhàn)略的實施為預算最終目標，通過采用財務(wù)與非財務(wù)信息全面評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，確立企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。戰(zhàn)略預算把長遠發(fā)展目標和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素進行分析，把關(guān)鍵要素進一步明確為關(guān)鍵績效指標，落實到各預算責任部門和責任人員的具體行動上，實現(xiàn)各預算單元的持續(xù)發(fā)展。

　　(一)戰(zhàn)略預算的特點

　　1.基于戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略預算是戰(zhàn)略落實的具體行動方案，著眼于公司持久的生命力的增強和競爭優(yōu)勢的提高，從戰(zhàn)略視角推進和實施預算。

　　2.關(guān)注績效

　　戰(zhàn)略預算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關(guān)注財務(wù)績效，也關(guān)注業(yè)務(wù)績效，并以企業(yè)績效的全面提高作為戰(zhàn)略預算實施的目標。

　　3.滾動預算

　　戰(zhàn)略預算注重實施動態(tài)的、滾動的預算編制方法，并不斷修正預算中的偏差，及時調(diào)整改善。

　　4.組織保障

　　戰(zhàn)略預算強調(diào)參與預算的組織廣度和深度，突破傳統(tǒng)預算往往更大程度上局限于財務(wù)部門的限制，強調(diào)在預算管理當局下的全員參與。

　　(二)戰(zhàn)略預算的優(yōu)勢

　　1.戰(zhàn)略預算是銜接企業(yè)戰(zhàn)略管理與預算管理中的重要渠道

　　戰(zhàn)略預算管理改變了傳統(tǒng)預算的原有定位，預算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為一個戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)。沒有預算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略，沒有以戰(zhàn)略導向為基礎(chǔ)的預算是沒有目標的預算，難以提高企業(yè)的競爭能力和價值。戰(zhàn)略預算的采用，使戰(zhàn)略和預算之間建立緊密的聯(lián)系，縮短戰(zhàn)略與預算之間的距離。

　　2.將財務(wù)績效評價提升為跨部門、跨責任中心的衡量整體業(yè)務(wù)流程的業(yè)績

　　戰(zhàn)略預算的采用，使企業(yè)在資源配置時根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略，同時根據(jù)向市場提供產(chǎn)品或勞務(wù)的要求，對公司中稀缺的各種資源在質(zhì)和量兩個方面分別進行不同的配比，解決了傳統(tǒng)預算忽視戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略資源配置不足的問題。戰(zhàn)略預算立足公司整體，有效調(diào)動各部門、各責任中心，統(tǒng)籌資源協(xié)調(diào)，衡量整體業(yè)務(wù)流程。

　　3.將單純財務(wù)指標提升為價值增值過程

　　戰(zhàn)略預算的應(yīng)用，使預算管理工作不再局限于傳統(tǒng)財務(wù)指標的管理，向基于客戶、基于市場的流程運作的轉(zhuǎn)變，形成預算單元內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程價值鏈，注重價值鏈各鏈條的增值環(huán)節(jié)。

　　(三)戰(zhàn)略預算實施的有效工具――平衡計分卡

　　在戰(zhàn)略預算管理理論中，企業(yè)必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指標體系，同時按照企業(yè)組織層級和單位進一步轉(zhuǎn)化為各層級各單位乃至員工個人的目標。在眾多企業(yè)的實踐中，這種有效的轉(zhuǎn)化工具就是平衡計分卡。平衡計分卡在20世紀90年代初由美國管理會計學專家卡普蘭和企業(yè)家諾頓提出，旨在通過建立一整套綜合財務(wù)和非財務(wù)指標體系，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行全面、系統(tǒng)評價。平衡計分卡將戰(zhàn)略的實施轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長層面。

　　1.財務(wù)方面

　　財務(wù)方面指標直接反映企業(yè)財務(wù)目標實現(xiàn)的程度，廣泛地被企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關(guān)者用來作為一種重要的控制和評價企業(yè)業(yè)績的手段，也是傳統(tǒng)預算主要考慮的方面。

　　2.客戶方面

　　作為市場主體，客戶是保障企業(yè)獲得持續(xù)現(xiàn)金流和盈利能力的根本。

　　3.內(nèi)部經(jīng)營方面

　　內(nèi)部經(jīng)營是指企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等過程中一系列活動，是企業(yè)目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 　　4.學習與成長方面

　　企業(yè)要關(guān)注未來的長遠發(fā)展，注重滿足未來發(fā)展的能力和現(xiàn)有能力的差距。學習與成長方面強調(diào)雇員的能力，倡導為提高雇員的能力進行投資，為企業(yè)的未來發(fā)展提供前提條件。

　　財務(wù)指標由于直接表示相關(guān)者利益和企業(yè)生存的理由，在四類目標中居于主導地位，是出發(fā)點也是歸宿。客戶目標是實現(xiàn)財務(wù)目標的動因，內(nèi)部經(jīng)營目標是實現(xiàn)客戶目標的動因，學習與成長目標又是實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營目標的動因。

　　三、A集團實施戰(zhàn)略預算適用性分析

　　A集團經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)奠定國內(nèi)LNG行業(yè)的重要地位，進入到新的發(fā)展階段。近年來，國內(nèi)天然氣市場也發(fā)生了深刻變化，正在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，加上國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)低迷，天然氣行業(yè)步入嚴冬，A公司績效及市場地位均受到?jīng)_擊。在這種情況下，要實現(xiàn)建設(shè)國際一流清潔能源公司的戰(zhàn)略目標，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團的內(nèi)部、外部因素，找到實現(xiàn)可持續(xù)增長的有效途徑，推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。筆者認為，戰(zhàn)略預算可以作為提升預算管理水平的一個新的預算管理視角，更加重視戰(zhàn)略與預算的銜接，進一步發(fā)揮市場、內(nèi)部經(jīng)營、員工等要素在戰(zhàn)略管理和預算管理中的作用。

　　(一)戰(zhàn)略預算在A集團實施的必要性

　　1.有助于“加快發(fā)展”戰(zhàn)略的實現(xiàn)

　　“加快發(fā)展”是發(fā)展規(guī)劃中，對A集團發(fā)展的重要定位和要求。實現(xiàn)加快發(fā)展，除了加大投入、擴張規(guī)模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實現(xiàn)的內(nèi)生推動力。

　　2.提升預算管理水平

　　單純就財務(wù)指標考慮預算、安排預算，容易使預算管理局限在財務(wù)指標之內(nèi)，并不利于預算指標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略預算引入了新的預算管理維度，有助于提升預算管理水平，促進績效水平的全面提高，調(diào)動財務(wù)方面、非財務(wù)方面的各項關(guān)鍵要素，促進集團預算目標的實現(xiàn)。

　　3.努力實現(xiàn)可持續(xù)增長

　　戰(zhàn)略預算把關(guān)鍵要素進一步明確為各方面的關(guān)鍵績效指標，落實到各職能部門和責任人員的具體行動上，使企業(yè)的長遠發(fā)展目標和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，不斷應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，整合和不斷提高內(nèi)部經(jīng)營，更加注重企業(yè)的學習與成長，創(chuàng)造有利于企業(yè)可持續(xù)增長的內(nèi)生性力量。

　　(二)A集團實施戰(zhàn)略預算的有利條件

　　筆者判斷，A集團初步具備了實施戰(zhàn)略預算的有利條件。

　　(1)集團戰(zhàn)略目標清晰，取得良好發(fā)展業(yè)績。按照中長期發(fā)展規(guī)劃，到2020年，A集團將建成產(chǎn)業(yè)鏈健全、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)化程度高、具有較強競爭力、具備百年老店特質(zhì)的國際一流清潔能源供應(yīng)公司。集團有明確的戰(zhàn)略和目標，并在成長道路上取得了被廣泛認可的成績。

　　(2)公司的發(fā)展更加凸顯了持續(xù)發(fā)展的需求。集團經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、快速增長，現(xiàn)在已經(jīng)進入新的發(fā)展階段，需要更為成熟的發(fā)展方式，細化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式和推進手段。

　　(3)中下游業(yè)務(wù)比重越來越高，在天然氣產(chǎn)業(yè)鏈上游業(yè)務(wù)、中游業(yè)務(wù)產(chǎn)能產(chǎn)量逐年增大，下游業(yè)務(wù)向市場終端廣泛滲透的情況下，市場競爭激烈，品牌、客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預算的實現(xiàn)過程如果能與此類因素有機結(jié)合起來，將有助于調(diào)動、提高企業(yè)活力，實現(xiàn)預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的有效協(xié)調(diào)和互動。

　　(4)公司管理較為先進、系統(tǒng)，戰(zhàn)略預算的實施有良好基礎(chǔ)。A集團在長期發(fā)展中，管理制度健全，在財務(wù)預算、投資預算、HSE、人力資源等方面形成了完整、系統(tǒng)的管理體系，為戰(zhàn)略預算的實施、進一步對各方面整合提高，提供了良好基礎(chǔ)。

　　(5)公司實力，公司架構(gòu)，責任中心的確定具有良好的基礎(chǔ)。A集團擁有各級集團成員單位一百余家，公司管理架構(gòu)清晰明確，各集團成員單位具有明確的成本中心、利潤中心、投資中心的職能，有利于確立責任中心。

　　(6)信息系統(tǒng)的實施，具有良好的核算、預算信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略預算管理需要的有關(guān)詳細基礎(chǔ)信息提供了有效的技術(shù)手段。

　　(三)不利條件

　　(1)戰(zhàn)略預算對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的嚴謹性和規(guī)劃目標設(shè)定的合理性要求更高。A集團戰(zhàn)略目標雖明確，但規(guī)劃編制較為粗放，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑在規(guī)劃中并不清晰，有時推進策略會發(fā)生搖擺(如對天然氣電力業(yè)務(wù)的態(tài)度)，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同和任務(wù)分工不夠細化，缺乏與目標相配套的措施手段等，這些都是在引入戰(zhàn)略預算后需要加強的地方。

　　(2)板塊多、差異性大，適用性不一。A集團具有近十個大業(yè)務(wù)板塊，各板塊發(fā)展規(guī)模、發(fā)展特點不一，并非每個業(yè)務(wù)板塊均適合進行戰(zhàn)略預算的實施。

　　(3)部門職責需要整合優(yōu)化，以適應(yīng)戰(zhàn)略預算推進的需要。戰(zhàn)略預算強調(diào)立足公司整體，有效調(diào)動各部門、各責任中心，全員全過程參與績效提升與目標實現(xiàn)，這就需要集團總部具有充分的協(xié)調(diào)和運籌能力。A集團目前實行投資預算與經(jīng)營預算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預算管理缺少統(tǒng)一的牽頭部門，這種體制難以適應(yīng)戰(zhàn)略預算的需要。

　　(4)規(guī)模大、實施成本高。集團發(fā)展規(guī)模大、人員多、范圍廣，實施戰(zhàn)略預算管理涉及對財務(wù)方面及客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長等多方面進行重整和梳理，實施成本高。

　　(5)實際效果依賴于實施水平。管理理念付諸實踐，依靠實施方案的合理制訂和科學實施。戰(zhàn)略預算管理的應(yīng)用是一種全新的預算管理方式，如果在方案制訂、方案理解、貫徹實施中出現(xiàn)偏差，可能無法實現(xiàn)預期效果。

　　四、A集團實施戰(zhàn)略預算的可考慮措施

　　(一)確定專門的戰(zhàn)略預算管理組織機構(gòu)

　　戰(zhàn)略預算的實施需要組織保障，首先需要有權(quán)威的、具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展全局能力的高等級戰(zhàn)略預算管理最高權(quán)力機構(gòu)，還應(yīng)包括戰(zhàn)略預算的編制機構(gòu)、戰(zhàn)略預算的監(jiān)控機構(gòu)、戰(zhàn)略預算的反饋機構(gòu)等，作為戰(zhàn)略預算管理的組織機構(gòu)。

　　(二)以加注站、貿(mào)易等板塊為試點，推進戰(zhàn)略預算實施

　　在A集團各業(yè)務(wù)板塊中，有的業(yè)務(wù)板塊具有明顯的區(qū)域或業(yè)務(wù)優(yōu)勢地位，未必適合進行戰(zhàn)略預算的實施。通過分析戰(zhàn)略預算的實施特點，對終端市場更為依賴、在業(yè)務(wù)發(fā)展中更需注重產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等因素的業(yè)務(wù)板塊，更適合推進戰(zhàn)略預算管理方式。如果推進戰(zhàn)略預算實施，可以考慮以加注站、貿(mào)易等板塊為試點。

　　(三)確立科學的多指標預算體系

　　戰(zhàn)略預算的應(yīng)用，要確立科學的多指標預算體系，分解多個維度的績效指標及具體目標，著眼于公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

　　1.科學確定核心指標、關(guān)鍵指標體系

　　實施戰(zhàn)略預算的單位應(yīng)科學分析企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響因素，找到企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，科學確定核心指標、關(guān)鍵指標體系，確定戰(zhàn)略預算考評指標。

　　2.指標設(shè)立原則

　　(1)重點指標與非重點指標的結(jié)合。優(yōu)先設(shè)置財務(wù)方面指標、客戶方面指標，財務(wù)方面指標是直接體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)成果，客戶方面指標直接表明了企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)可以達到的水平，作為重點指標。

　　(2)量化指標與非量化指標的結(jié)合。量化指標一般易于理解和接受，同時在內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長等方面，應(yīng)考慮設(shè)立非量化指標作為有效補充。

　　(3)動態(tài)指標與靜態(tài)指標的結(jié)合。動態(tài)指標和靜態(tài)指標，應(yīng)適用不同的考核方式。戰(zhàn)略預算的實現(xiàn)過程是動態(tài)的過程，靜態(tài)指標可以作為動態(tài)指標的有益補充。

　　(四)在動態(tài)循環(huán)中提高戰(zhàn)略預算實施的效果

　　(1)戰(zhàn)略預算管理的實施，是“制訂指標、評估績效、分析差異、改進業(yè)務(wù)、評估戰(zhàn)略、反饋戰(zhàn)略”的循環(huán)過程。戰(zhàn)略預算實施的核心，是通過財務(wù)維度、非財務(wù)維度指標體系的建立和實施，評估戰(zhàn)略執(zhí)行，分析對比差異，對業(yè)務(wù)做出改進，對財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習成長等方面進行反饋、調(diào)整、提高，進而反饋戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面有所行動。通過構(gòu)建戰(zhàn)略預算管理體系，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個部門、員工的日常行動，通過對戰(zhàn)略目標的持續(xù)反饋，使戰(zhàn)略預算成為一個連續(xù)的過程，適應(yīng)競爭環(huán)境的變化。所有員工完全認知公司戰(zhàn)略、各層次目標以及實施情況，信息共享、充分溝通，調(diào)動員工參與的積極性，找到改善公司業(yè)績的關(guān)鍵因素，提高公司的整體競爭能力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。這對集團戰(zhàn)略實現(xiàn)過程、預算管理方式的實現(xiàn)過程是全新的挑戰(zhàn)。

　　(2)戰(zhàn)略預算最高管理當局的判斷和反饋，直接決定戰(zhàn)略預算管理實施的效果。在戰(zhàn)略預算應(yīng)用的過程中，需要由戰(zhàn)略預算最高管理當局綜合各種影響戰(zhàn)略預算目標實現(xiàn)的因素，始終方向明確，對于公司市場、內(nèi)部經(jīng)營、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價結(jié)論，根據(jù)評價結(jié)論提出公司層面的下一步戰(zhàn)略方案。

　　(五)注重科學的實施方法

　　戰(zhàn)略預算具有其內(nèi)在特點，每個預算單位應(yīng)當設(shè)計出各有特點的戰(zhàn)略預算實現(xiàn)方式，使戰(zhàn)略預算管理與自己的使命、戰(zhàn)略等相符。傳統(tǒng)預算往往指標明確、目標清晰、實施過程明了，而戰(zhàn)略預算的應(yīng)用具有高度的個性化特征，照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗往往并無效果，實施戰(zhàn)略預算的單位需要深入理解實施的內(nèi)涵和目的，尤其是對企業(yè)流程、人力資源管理流程進行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價，找到適合自己的實施方法。

　　參考文獻：

　　高嚴(主編).動態(tài)環(huán)境下預算管理――方法、案例和制度[M].北京：機械工業(yè)出版社，2011-7-1.

　　企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文例文篇2

　　淺談企業(yè)預算編制

　　一、 企業(yè)預算編制的方法

　　預算項目不同，預算管理采用的編制方法也不同。根據(jù)預算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量是否可變，可將預算編制方法分為固定預算法和彈性預算法;根據(jù)預算編制的時間是否固定，可將預算編制方法分為定期預算法和滾動預算法;根據(jù)預算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否確定，可將預算編制方法分為增(減)量調(diào)整預算法和零基預算法。

　　編制預算時應(yīng)按照先編制經(jīng)營預算、資本支出預算，后編制財務(wù)預算，最后編制預計現(xiàn)金流量表、預計損益表和預計資產(chǎn)負債表的流程進行。

　　(1)經(jīng)營預算的編制方法主要采用因素 分析 、實證對比和預測等。因素分析指在經(jīng)營預算的編制過程中考慮企業(yè)自身的 發(fā)展 需要、目標市場定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、支撐措施、配套考核等相關(guān)因素;實證對比和預測主要是依據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析、宏觀 經(jīng)濟 指標、價格變動分析、經(jīng)營 統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，對預測年度業(yè)務(wù)收入進行預測，在預測基礎(chǔ)上與各專業(yè)部門進行深入細致的確認和調(diào)整，進而確定預算年度的業(yè)務(wù)收入預算數(shù)。具體編制預算時，應(yīng)對企業(yè)發(fā)展 環(huán)境、各類業(yè)務(wù)市場需求、產(chǎn)品價格和業(yè)務(wù)拓展能力及各類業(yè)務(wù)毛利水平進行分析，明確預算編制參數(shù)與相關(guān)因素，依據(jù)“市場占有率”、“人均擁有水平”、“各類業(yè)務(wù)平均單價及走勢”、“用戶構(gòu)成及變化”等相關(guān)參數(shù)進行編制。

　　(2)成本費用預算是財務(wù)預算的核心部分，主要采用零基預算和彈性預算。根據(jù)不同成本費用項目的特點，固定成本一般采用零基預算編制，變動成本遵循零基預算的方式，結(jié)合企業(yè)標準定額、相關(guān)參數(shù)以及同類業(yè)務(wù)的平均水平和 歷史 最好水平，按配比原則分析編制。

　　二、企業(yè)預算編制的 內(nèi)容

　　(一)經(jīng)營預算編制。

　　經(jīng)營預算是與企業(yè)主營業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算，是為規(guī)劃和控制未來時期的經(jīng)常性業(yè)務(wù)收入以及與業(yè)務(wù)發(fā)展直接相關(guān)的成本編制的預算，反映企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)發(fā)展目標。經(jīng)營預算以企業(yè)總預算目標為基礎(chǔ)，通過分析用戶需求、資費標準、市場定位、市場競爭情況、宏觀經(jīng)濟指標以及內(nèi)部經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，對預算年度各項業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量進行收入及相關(guān)成本費用預測，編制預測 報告，并以此為起點編制業(yè)務(wù)收入預算。

　　在編制經(jīng)營預算分析報告時，企業(yè)應(yīng)先做如下預測分析：

　　(1)經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境分析。主要包括：宏觀經(jīng)濟形勢的分析與預測，包括本地區(qū)GDP、消費品零售額及人均收入水平等因素對業(yè)務(wù)發(fā)展及收入的 影響 程度，本地區(qū)人口數(shù)量對市場潛力的影響程度;國家政策對行業(yè)的影響，包括行業(yè)政策對相關(guān)業(yè)務(wù)的影響程度，政策調(diào)整及重大改革對各項業(yè)務(wù)的影響程度;市場競爭形勢的影響，包括各項業(yè)務(wù)的市場占有率、競爭對手的基本情況及經(jīng)營策略等，評價競爭對各項業(yè)務(wù)的影響程度;用戶需求的影響，包括消費者行為分析、資費政策、市場潛力分析、各業(yè)務(wù)特點與發(fā)展趨勢分析。

　　(2)擬定市場經(jīng)營策略。主要包括：綜合分析企業(yè)的經(jīng)營狀況、市場機會及經(jīng)營優(yōu)勢;分析企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、市場戰(zhàn)略;確定各項業(yè)務(wù)發(fā)展 計劃、經(jīng)營 工作方針及目標等。

　　(3)擬定各類業(yè)務(wù)市場發(fā)展目標和經(jīng)營預算目標。主要包括：各項業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量預測，各項業(yè)務(wù)收入預測。

　　(4)實現(xiàn)經(jīng)營預算目標所采取的經(jīng)營思路和具體措施，主要包括：業(yè)務(wù)發(fā)展的整體營銷方案及各項落實措施;營銷措施的時間安排及經(jīng)營預算責任人落實情況;與實施措施相配套的資源要求，包括新增資產(chǎn)投入、人員配備、營銷費用等;配套的獎懲措施等。

　　完成預測分析后，就要編制各項業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)量預算數(shù)據(jù)表格。在編制業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)量預算時，要對業(yè)務(wù)產(chǎn)品進行細分，綜合分析業(yè)務(wù)特點、發(fā)展趨勢和市場環(huán)境等情況，分別采用趨勢外推法、相關(guān)回歸分析法、因素分析法和 經(jīng)驗分析法等進行編制。

　　(1)趨勢外推法。趨勢外推法是根據(jù)預測對象的歷史數(shù)據(jù)變化 規(guī)律 對預測對象未來狀況做出預測的一種方法。趨勢外推法以時間t作為自變量，以業(yè)務(wù)收入作為因變量Y。

　　(2)相關(guān)回歸分析法。該方法根據(jù)業(yè)務(wù)總收入與當?shù)谿DP、人口和 社會 商品零售額等因素之間的相關(guān)關(guān)系進行相關(guān)分析，如果相關(guān)程度高，則根據(jù)相關(guān)的表現(xiàn)形式建立回歸模型。

　　(3)因素分析法。即根據(jù)影響業(yè)務(wù)收入的相關(guān)因素確定 理論 收入模型，進而預測理論業(yè)務(wù)收入。

　　(4)經(jīng)驗分析法。上述分析法不能充分反映環(huán)境因素、行業(yè)自身的行為改變、以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本戰(zhàn)略要求以及經(jīng)濟體制改革等對企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展影響較大的因素，因此企業(yè)可以組成專家組，充分考慮影響企業(yè)發(fā)展的各項因素，通過經(jīng)驗分析，對根據(jù)上述方法編制的結(jié)果進行相應(yīng)的修正，綜合確定預算年度業(yè)務(wù)總收入經(jīng)驗值。

　　(二)資本性支出預算編制。

　　資本性支出預算是對未來長期資本投資活動進行規(guī)劃和控制的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、固定資產(chǎn)大修理預算和對外投資預算。資本性支出預算的編制包括投資建設(shè)報告書和資本性支出預算表，其內(nèi)容主要是作本年固定資產(chǎn)投資與建設(shè)工作 總結(jié) ，總結(jié)分析本年建設(shè)投資項目實施及完成情況;確定下年度投資建設(shè)目標及資本性支出預算。

　　(三)財務(wù)預算編制。

　　財務(wù)預算綜合反映各項業(yè)務(wù)對現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的 影響 ，用以規(guī)劃現(xiàn)金 管理、盈虧管理和資產(chǎn)管理，主要包括成本費用預算、利潤預算和現(xiàn)金預算等。財務(wù)預算應(yīng)在經(jīng)營預算和資本性支出預算的基礎(chǔ)上編制。

　　(1)成本費用預算是 企業(yè) 預算編制的重點之一，具體包括主營業(yè)務(wù)成本和其他業(yè)務(wù)支出、管理費用、財務(wù)費用和營業(yè)外支出預算等。成本費用中的工資及工資相關(guān)費用、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、長期待攤費用攤銷及其他有關(guān)稅費等屬固定成本費用預算，應(yīng)采用零基預算法，根據(jù)有關(guān)規(guī)定或標準及企業(yè)的實際情況合理編制。成本費用中與業(yè)務(wù) 發(fā)展 直接相關(guān)的支出，應(yīng)根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)量按照以收定支原則合理編制。財務(wù)費用預算應(yīng)根據(jù)預算年度企業(yè)借款額度、利率和企業(yè)存款的預計利息收入及企業(yè)結(jié)算的銀行費用支出、利息資本化金額等編制。其他各項成本費用支出應(yīng)根據(jù)企業(yè)制定的標準定額和開支標準合理編制。

　　(2)利潤預算應(yīng)在經(jīng)營預算編制基礎(chǔ)上，結(jié)合成本費用預算、投資收益預算、營業(yè)外收支預算等項目進行編制。

　　(3)現(xiàn)金預算是反映預算期內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營、資金結(jié)算調(diào)度和資本性支出引起的一切現(xiàn)金收支及結(jié)果的預算?，F(xiàn)金預算的編制基礎(chǔ)是經(jīng)營預算、資本性支出預算以及成本費用預算等。編制現(xiàn)金預算時應(yīng)根據(jù)收入、成本預算及對存貨和應(yīng)收應(yīng)付款項的 分析 確定現(xiàn)金流量變化，通過提高收支質(zhì)量，加強存貨應(yīng)收款的管理，實現(xiàn)經(jīng)營實得現(xiàn)金與應(yīng)得現(xiàn)金和經(jīng)營現(xiàn)金凈流入與投資現(xiàn)金凈流出的平衡。首先應(yīng)以業(yè)務(wù)收入預算為基礎(chǔ)，編制現(xiàn)金流入預算;以處置固定資產(chǎn)變價收入、利息收入、出租資產(chǎn)收入等編制其他現(xiàn)金流入預算。其次，根據(jù)成本費用預算編制現(xiàn)金流出預算，根據(jù)購建固定資產(chǎn)、租入支出、支付貸款利息、歸還貸款及債務(wù)等預算編制其他現(xiàn)金流出預算。最后，結(jié)合上年資金存量，以自由現(xiàn)金流大于零為目標，對現(xiàn)金預算進行綜合平衡。

　　三、企業(yè)編制預算應(yīng)注意的問題

　　(一)選擇適當?shù)念A算編制方法 。

　　由于企業(yè)全面預算所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和 規(guī)律 ，因此，企業(yè)在 實踐中不能孤立地采用上述各種方法中的某一種方法來編制每個預算項目的預算，而應(yīng)根據(jù)自身的外部 環(huán)境、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營特點和全面預算編制水平，并考慮各種編制方法的優(yōu)缺點和適用對象，選擇恰當?shù)娜骖A算編制方法。

　　(二)建立完整的定額管理體系。

　　成本費用定額是 科學 編制預算的依據(jù)， 目前 很多企業(yè)在推行全面預算管理 時尚 未建立起一套完整的定額管理體系，缺乏基礎(chǔ)的成本費用消耗定額或標準，使得在編制預算時缺乏有效的編制依據(jù)，導致部分預算由領(lǐng)導憑主觀意志制定，這給預算編制的審核、執(zhí)行與考核帶來一定難度。企業(yè)在推行全面預算管理初期，應(yīng)逐步開展主要固定成本和變動成本項目的預算定額標準測定 工作;要從最基層的生產(chǎn)運營班組做起，建立健全各項成本消耗登記制度，積累和收集建立標準成本管理所必須的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，通過抽樣整理、定期更新等方式合理確定消耗定額;應(yīng)對重點成本費用項目進行細化，通過跟蹤寫實、參照同行業(yè)先進水平、采集 歷史 數(shù)據(jù)等辦法，制定分項定額或評價標準。在全面預算管理推進過程中，采用科學的方法確定成本費用定額或標準是預算編制中一項十分重要和迫切的基礎(chǔ)工作。

　　(三)強化責任中心的預算編制。

　　責任中心是預算的編制主體、執(zhí)行主體和考核主體，其具有信息優(yōu)勢，以責任中心為主體編制預算的優(yōu)勢在于：責任中心可以小到一個處室、一個班組，有利于每個員工參與預算編制，提高員工的參與度和對預算的認同感;有利于逐級開展預算審核與質(zhì)詢;有利于對責任中心進行執(zhí)行控制與考核。以責任中心為主體編制預算，不僅能提高預算編制質(zhì)量，而且可以為預算審核和預算執(zhí)行監(jiān)控提供依據(jù)。