財務風險管理論文
在市場經濟條件下,企業(yè)面臨著財務風險的威脅,不管是籌資活動、投資活動、還是企業(yè)的現金流量運作、企業(yè)的對外擔保、企業(yè)的跨國經營等都存在著一定的風險,而風險與收益的權衡是企業(yè)財務管理的基本原則。下面是學習啦小編為大家整理的財務風險管理論文，供大家參考。
財務風險管理論文篇一
《 商業(yè)銀行基層機構財務風險防范措施 》
摘要：隨著同業(yè)競爭的不斷加劇，商業(yè)銀行基層機構市場拓展、客戶營銷的難度愈來愈大，維護和拓展的費用范圍不斷擴展，費用總量不斷增加。個別基層行在財務管理上違規(guī)、違紀甚至違法情況時有發(fā)生，基層機構的財務風險日益突出。如何防范控制好基層財務風險已經成為當前乃至今后安全運營的一個突出問題。
關鍵詞：基層機構;財務風險;防范
一、基層機構財務風險的誘因
(一)營銷費用配置方式存在缺陷。一是費用的整體安排存在缺陷?，F行營銷費用配置實行自上而下、逐級下撥額度的方式，各級行出于對全年整個費用盤子的考慮，通常在年初進行計劃分解，留足余地，年底撥付剩余。由于上級行一般要求營銷費用年底列支清零，致使基層行到年底的費用額度充足，列支壓力較大，一些基層行在列支上進行了不規(guī)范地變通，形成財務風險的隱憂。二是產品掛鉤營銷費用存在缺陷。在產品激勵費用中，除按業(yè)務量配置部分人力費用之外，還有部分激勵型營銷費用與業(yè)務量直接掛鉤。就某些營銷費用注入的產品而言，這部分營銷費用一般都是直接配置到基層行。之后，個別機構通過票據變更，演變成了人力費用兌現到了有關人員，這些大量繁雜的票據改變了費用的使用性質，在一定程度上存在著財務風險。三是分散管理，多向配置存在缺陷。商業(yè)銀行現行的營銷費用額度由層級和各條線部門各執(zhí)一塊，分散管理。具體到對下配置，除層級配撥之外，條線部門根據客戶、產品營銷和各自業(yè)務發(fā)展情況，進行單獨下配。這種雙向下撥的方式對一些重點項目和客戶集中配置量過大，易造成基層行在某一時段內費用充盈。
(二)財務管理相對弱化。近年，金融行業(yè)都把防范風險放在了十分重要的位置，取得了顯著成效。但實際工作中，基層行往往比較注重如何抓好前臺柜面操作風險防范，在這方面投入的人力和精力較大。與之相比，對防范內部財務風險關注不夠，無論是在制度的控制上，還是在具體工作的指導、檢查及督導上，都顯得力度不夠或明顯滯后。
(三)基層機構執(zhí)行財經紀律及相關規(guī)定偏離。目前，有相當一部分基層機構負責人，由于過多地注重拓展市場，營銷客戶，加快發(fā)展業(yè)務，在產品的推介及業(yè)務拓展的方式、流程方面得心應手，而對于一些財務管理方面的政策、制度、要求了解掌握的較少，在具體的財務規(guī)定執(zhí)行上一味強調為市場營銷提供方便，為業(yè)務拓展提供保障，存在較為明顯的偏差。通常表現在：對具體的財務人員要求少，管理較松;在費用的使用上計劃性差，隨意性大;對因放松財務管理而帶來的風險認識不夠，估計不足。
二、對防范基層財務風險的幾點建議
(一)改進現有營銷費用配置方式。
1、營銷費用下配應把握“條塊結合，集中下撥”的原則，強化財務部門作為總閘門的把關作用。無論是層級配置，或是業(yè)務條線配置的營銷費用，首先由基層機構提出費用需求，說明使用金額、用途;然后，由財務部門視基層機構的費用實際需求情況，統一下撥費用指標，把好進度，改變多頭下撥費用，難以控制的狀況。
2、營銷費用采取提前預撥，均衡下配的方式。上級行在敲定全年費用盤子之后，應根據各基層機構的業(yè)務發(fā)展計劃，以及營銷的項目客戶、產品等匹配相應的營銷費用，采取月初或季初預撥，均衡配置，適時調整，避免季末或年度底突擊撥付，給基層造成費用列支的壓力。
3、改進營銷費用與產品及業(yè)務量掛鉤辦法。一般來說，對于對公產品或項目應多配置營銷費用，個人產品則以配置人力費用、與產品買單掛鉤為主，對部分與營銷費用關聯度低或不需營銷費用的產品可不再進行下配，以避免費用混淆使用。
4、明確配置對象。對公業(yè)務的營銷費用，應配置到項目，到營銷團隊，到承辦項目的基層機構;個人條線的營銷費用，則應配置到二級分行的個人金融部門，集中統籌使用，既能統一把關、防范使用風險，又可發(fā)揮費用的集中優(yōu)勢。
(二)收緊財務管理。嚴格基層財務管理是防范財務風險的重要一環(huán)。首先，要進一步完善財務規(guī)章制度，針對基層內部財務管理中出現的問題，有的放矢地在費用的撥配、使用等諸多環(huán)節(jié)進行修補、完善，從制度上做到嚴密規(guī)范。第二，圍繞重點項目、產品配撥營銷費用時，相關部門和基層機構要精打細算，力求做到專項專用。二級分行財會部門要根據相關要求，進行費用使用情況的追蹤檢查和后評價，加強營銷費用的管理。
(三)規(guī)范財務費用使用。一是基層機構負責人及相關人員要努力學習了解和掌握諸多的財務政策和管理制度，不斷提高自身的財務規(guī)范管理水平，使之與防范財務風險相適應。二是建立層級、條線和基層營銷費用使用溝通機制，條線部門和財會部門在每筆費用下撥前都應相互溝通，本著基層行夠用、用好的原則，提升費用安排使用的預見性和計劃性。三是突出使用重點。首先，由條線部門根據全年的業(yè)務指標安排，提出全行營銷費用投入的重點，包括重點客戶、重點項目、重點產品。然后，會同財務部門細化分解，提出費用使用需求，以達到投入產出相匹配，價值創(chuàng)造最大化的目的。在營銷費用的實際使用中，應突出向產品創(chuàng)新、爭取新項目、新客戶等方面傾斜，對于日常的客戶維護，應盡量控制成本。四是拓寬使用渠道。在利用一些諸如招待、公關等形式外，可以通過聯系座談、理財咨詢、健康講座、外出培訓等靈活多樣的活動來密切與客戶的關系，鞏固和拓展優(yōu)質市場。對于財務管理能力偏弱的直管網點，需要營銷的代發(fā)工資單位，VIP客戶等，由個人業(yè)務部門集中管理，統一安排使用。
(四)加強備用金賬戶監(jiān)管。備用金賬戶的管理是防范整個內部財務風險的源頭。作為備用金賬戶中費用使用的決策者和有權簽字人，基層機構負責人首先應重視內部財務管理，自覺遵守財務管理制度，在費用的使用和列支上以身作則，不越雷池。平時，要增加費用使用的透明度，對于每一筆財務費用開支，要盡量做到透明，接受員工的監(jiān)督。第二，作為備用金賬戶的管理者，具體的財務人員要敢于堅持原則，忠于職守，增強財務制度的執(zhí)行力，抵制和防范一切不規(guī)范的行為和現象。第三，深化委派會計主管對受派行內部財務的監(jiān)督，委派會計主管應定期或不定期地對受派行的內部財務管理情況進行檢查、監(jiān)督、指導，對發(fā)現的問題向基層負責人進行提示，并建議、督促進行整改;同時，及時向委派行主管部門進行匯報，對長期內部財務管理混亂、違規(guī)較為嚴重的，對屢糾屢犯的基層機構，必須對其負責人和相關人員進行責任追究，并給予嚴厲處罰。
財務風險管理論文篇二
《 煤礦企業(yè)資源整合財務風險管理策略 》
摘要：煤炭作為國家的重要能源，在國家工業(yè)化發(fā)展中占據重要的位置。但是長期以來我國煤炭的開采和管理缺乏集中和有序性，造成大量的煤炭資源浪費，在此背景下，國家逐步加強了對煤礦企業(yè)的資源整合力度。許多煤礦企業(yè)優(yōu)勝劣汰，在此過程中必然會造成企業(yè)財務風險管理的提升。本文主要從資源整合前、整合中和整合后，煤礦企業(yè)所面臨的財務風險形式出發(fā)，深入探究如何在資源整合趨勢下增強煤礦企業(yè)財務風險的管理，以有效促進煤礦企業(yè)財務管理的發(fā)展和完善。
關鍵詞：煤礦企業(yè);財務風險;風險管理
煤礦企業(yè)資源整合是國家能源發(fā)展的大趨勢，從2006年國務院發(fā)布的《關于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》，再到2010年發(fā)布的《關于加快推進煤礦企業(yè)兼并重組若干意見通知》，都深刻地表明了國家對煤礦企業(yè)資源整合的決心和支持力度。要求大型的、生產效率高的、管理水平好的企業(yè)兼并或資源重組那些小型的、資源生產效率低的安全隱患大的煤礦企業(yè)，從而培育大型的煤礦企業(yè)集團，實現煤炭資源的集中管理，有效地優(yōu)化煤炭產業(yè)的資源，走資源整合、產業(yè)重組的道路，為國家煤炭資源的開發(fā)和利用提供高效的管理支持。但是在產業(yè)重組的過程中，隨著企業(yè)重組并購的產生，和資源管理內容的擴大，必然會相應的產生許多管理的風險，其中財務風險管理則是當前煤礦企業(yè)資源重組趨勢下面臨的重要風險類型，直接影響著企業(yè)的管理提升和可持續(xù)的運營。
一、整合前、整合中和整合后煤礦企業(yè)面臨的財務風險形式
1.整合前——財務調查信息失衡風險
煤礦企業(yè)在進行資源整合之前，為了得到更多的整合效益，許多企業(yè)都會積極地搶占煤炭資源先發(fā)制人的優(yōu)勢，但是由于信息市場的不對稱，往往會在整合時使并購方對相關財務信息產生主觀或客觀方面的偏差。在企業(yè)進行并購之前，需要對被并購企業(yè)進行事先調查，要對目標并購企業(yè)當前的財務和各項運營狀況進行事先審閱和評估調查，以充分地掌握目標并購公司的各項財務信息，確保并購方在充分的事前調查信息的基礎上，保障財務管理方式和模式的正確性。但是現實往往是在調查過程中會出現許多信息不對稱的問題。例如許多被并購方，由于心理上的不接受往往不能將自身實際的財務信息準確的、全部的告知并購企業(yè)，對礦井當前現實的工作情況有些也會因為運營管理的問題，為了得到更高的并購資金而選擇遮遮掩掩。再比如客觀上許多并購企業(yè)在財務評估人員的作用發(fā)揮上較匱乏，不能很好地對被并購企業(yè)的資源儲備狀況、礦井生產力狀況、采礦技術條件、盈利狀況等進行充分把握，最終會使并購企業(yè)因為各項信息的不對稱，出現財務風險問題。
2.整合中——支付和融資風險
在煤礦企業(yè)資源整合的大趨勢下，企業(yè)重組和并購已經成為當前煤礦企業(yè)資源整合的主要方式，許多大型的國有企業(yè)也往往會遵循國家的政策和方針，選擇企業(yè)并購重組的方式，進行煤炭資源的整合，在重組過程中，企業(yè)必須向被并購方支付大量的并購資金，才能充分掌握資源優(yōu)勢。由于資金量的巨大，企業(yè)往往會出現資金不足或匱乏的問題。再加上隨著并購的逐步進行，企業(yè)要承擔的各項費用也會逐步提升，如職工變多就會增加薪酬、企業(yè)擴大基礎設施建設，導致資金投入量大等，都會讓企業(yè)的負債能力下降，如果在收購協議簽訂過后，并購企業(yè)不能在有效的時間內支付被并購企業(yè)相應的并購資金，就會出現支付風險。
3.整合后——流動性資源短缺和運營風險
在企業(yè)并購重組完成后，因向并購公司支付了大量的并購資金，重新形成的大型的煤礦公司往往會面臨大量的資金負債問題，短期內也不能及時地通過融資來填補企業(yè)的運營資金匱乏問題。尤其是那些在并購過程中采用資金支付的形式進行的并購企業(yè)，其資金風險更是較大，由此會使企業(yè)出現流動性資金短缺的問題。流動資金的大小直接決定著企業(yè)運營成果的好壞，流動資金越多，企業(yè)用于生產投資的費用越高，使資源生產和企業(yè)管理上有大量的資金支持，促使企業(yè)運營效益的提升，相反，流動性資金匱乏，企業(yè)用于日常生產和技術改造上資金就會出現短缺問題，嚴重影響企業(yè)的收益。企業(yè)并購采用資金支付的方式，將會占用企業(yè)大量的流動性資金，從而降低了企業(yè)的外部信息獲取能力和環(huán)境適應能力，在很大方面增加了重組后的企業(yè)運營風險。
二、如何在資源整合趨勢下增強煤礦企業(yè)財務風險管理
1.盡職調查，提高信息的真實性
在進行并購之前，并購企業(yè)就需要調取專門的、具有豐富經驗的財務人員對被并購企業(yè)的經營狀況進行充分的調查和評估。從更專業(yè)的角度出發(fā)，并購企業(yè)也可以聘請專業(yè)的并購咨詢公司，代理企業(yè)并購的財務調查工作，根據企業(yè)當前的發(fā)展狀況，采取科學的評估策略，全面掌握被并購企業(yè)的煤炭資源生產狀況、財務運營狀況、債權責任狀況、技術條件擁有狀況等。還需要深入到被并購企業(yè)進行走訪調查，與被并購企業(yè)進行積極的探討和交流，從而讓被并購企業(yè)從心理上接受并購重組的優(yōu)勢性，以積極提供正確的企業(yè)財務運營信息。并購企業(yè)就可以根據這些信息和企業(yè)未來的資金流量做出科學的預算策略，明細企業(yè)財務股權結構，對發(fā)債率較低的，生產狀況較好的項目加大未來生產的投資力度。同時還要積極地尋求國家和政府的幫助，國家要根據當前大型煤礦企業(yè)在資源整合中出現的具體問題，進行探究分析，然后在此基礎上提出有利于煤礦企業(yè)資源整合發(fā)展相關政策和法規(guī)，明確企業(yè)資源整合的范圍，明晰企業(yè)股權結構，出臺相應的產業(yè)變更的企業(yè)補償制度，為并購企業(yè)提供相應的財政資金支持。
2.改變并購支付方式，利用多樣融資降低財務風險
從上文中我們深入的闡釋了煤炭企業(yè)并購過程中，采用資金支付的方式，在企業(yè)流動性資金較少的情況下，將會嚴重影響企業(yè)未來經營效益，使企業(yè)負債能力下降，在資金融資上缺乏競爭力?；诖?，企業(yè)可以改變資金支付并購的方式，采取股權并購和權證支付等方式，給被并購公司的民營企業(yè)法人給予一定額度的并購后企業(yè)的股權。這種方式既可以避免企業(yè)由于現實資金的支付而減少流動資金，也可以在滿足國家政策的前提下，給被并購公司的相關管理者提供發(fā)展的出路，順應民心。此外企業(yè)在財務的管理上，也應該提升財務部門對新出臺的財務信息的掌握力度，從而讓企業(yè)可以在充分了解國家對產業(yè)重組相關補償或扶助信息的基礎上，充分利用國家相應政策，彌補企業(yè)在并購時出現的資金短缺問題。
3.加強內部財務風險管理控制，促進企業(yè)體制機制建設
煤礦企業(yè)資源整合后，在經營方式上更加復雜;在管理內容上更加的多樣化;在技術提升和整合應用上風險更加強化;在資金的支出上更加提升，這些都會給企業(yè)的財務管理帶來巨大的風險，基于此，加強企業(yè)內部財務風險管理顯得尤其必要。企業(yè)進行積極的內部控制可以在很大程度上規(guī)避財務風險。除了內部財務審計部門，可以對整合后企業(yè)內部的種種利益矛盾進行監(jiān)督，企業(yè)各個部門也要積極的和財務部門相互配合，提供各部門的財務信息，提升企業(yè)財務預算管理對信息真實性的需求。此外，煤礦企業(yè)在資源整合的過程中，應該對財務管理的每一個環(huán)節(jié)都進行充分的把握，這就需要企業(yè)相關財務制度的支持和制約。在并購時，企業(yè)可以成立專門的財務評估機構，完善內部的評估審計的權責監(jiān)督制度。在整合完成后的生產過程中，企業(yè)也要根據被并購企業(yè)自身發(fā)展的特性，進行多元化的體制機制改革，以規(guī)范相關部門工作人員工作的規(guī)范性。
三、結語
煤礦企業(yè)為了更好地實現資源的有效利用，采用資源整合的方式已經成為了當前煤礦企業(yè)發(fā)展的一大趨勢。企業(yè)在重組整合的過程中，必須充分利用國家的政策制度，加強內部的財務管理，充分掌握并購的信息和資金運作的需求，以更好地規(guī)避企業(yè)的財務管理風險。
參考文獻
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