目標成本法是一種以市場導(dǎo)向( Market-driven )， 對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計( RD&E )階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。以下是學(xué)習啦小編今天為大家精心準備的成本會計相關(guān)論文：目標成本法及其應(yīng)用。內(nèi)容僅供參考閱讀。

　　目標成本法及其應(yīng)用全文如下：

　　目標成本法是一種以市場導(dǎo)向( Market-driven )， 對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計( RD&E )階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。

　　1 、目標成本法與傳統(tǒng)的成本降低方法的比較

　　傳統(tǒng)成本法

　　在美國，傳統(tǒng)成本的降低與目標成本是明顯不同的。請看下圖表的第一欄，傳統(tǒng)成本方法始于市場研究，將消費者需求融入產(chǎn)品規(guī)范中，然后公司開始產(chǎn)品設(shè)計和工程，從供應(yīng)商那里獲得價格。在這一階段，產(chǎn)品成本不是產(chǎn)品設(shè)計的主要因素。在工程師和設(shè)計師確定了產(chǎn)品的設(shè)計后，他們才估計產(chǎn)品成本( C t )，這里下標 t 表示根據(jù)傳統(tǒng)思維得出的數(shù)據(jù)。如果估計的成本被認為太高，那么將修改產(chǎn)品設(shè)計。為了得到預(yù)期的邊際利潤( P t )，需要用期望售價( S t )減去估計的成本。邊際利潤是期望售價和估計的生產(chǎn)成本之差。下面的方程式表示了這層關(guān)系：

　　圖表 比較美國傳統(tǒng)的成本降低法和日本成本降低方法的過程

　　資料來源： 這是 F . S . Worthy 在“ Japan 's Smart Secret Weapon” (原載 Fortune , August 12 ,1991 ,pp . 72 ― 75 )中一個表的修改版。

　　P t = S t - C t

　　另一種廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)方法，成本加成法，期望邊際利潤( P cp )加上期望產(chǎn)品成本( C cp )，這里下標 cp 表示用成本加成法得出的數(shù)據(jù)。售價( S cp )僅僅是這兩個變量之和。這層關(guān)系可用方程式表示為：

　　S cp = C cp + P cp

　　在兩種傳統(tǒng)方法中，產(chǎn)品的設(shè)計者都沒有試圖達到實際的成本目標。

　　在目標成本法中，確定產(chǎn)品成本的思維方式和步驟與傳統(tǒng)成本法有顯著的不同(見上圖表第二欄)。雖然在初始階段，通過市場研究確定消費者需求和產(chǎn)品規(guī)范在表面上與傳統(tǒng)成本法類似，但實際上存在一些重要的區(qū)別。首先，目標成本法下的市場研究與傳統(tǒng)方法不同，它不是一個單一的事件。更準確地講，一旦在較早的市場研究過程中消費者的信息被獲得，這種信息收集將在整個目標成本過程中持續(xù)進行。第二，鑒于在制造過程中改變設(shè)計非常昂貴，為盡量減少在制造過程中更改設(shè)計，在產(chǎn)品的規(guī)范和設(shè)計階段將花更多的時間。第三，目標成本法使用完全生命周期概念可使產(chǎn)品的擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化，即不僅僅考慮最初的購買成本，還要考慮產(chǎn)品的運行、維護和處置成本。

　　在這些初始步驟后，目標成本法的過程特點更突出。下一步確定目標售價和目標產(chǎn)品銷售量時，有賴于公司對產(chǎn)品給予消費者的價值的判斷。目標邊際利潤是從基于銷售回報率的長期利潤分析中得出。由于銷售回報率與每個產(chǎn)品的利潤率緊密相連，因此它是廣泛使用的指標。 目標成本 是目標售價和目標邊際利潤之差。(請注意下標 tc 表示用目標成本法得出的數(shù)據(jù))。目標成本法的這層關(guān)系可用如下方程式表示：

　　C tc = S tc - P tc

　　一旦目標成本被確定，公司必須確定目標成本的各個組成部分。 價值工程 過程就包括對產(chǎn)品的每個組件進行考察，看是否存在在保留產(chǎn)品功能、性能不變的情況下，降低成本的可能性。在某些情況下，產(chǎn)品設(shè)計要更改，生產(chǎn)中的原材料要更換，制造過程要改變。例如，產(chǎn)品設(shè)計的更改意味著用的零件更少，或者在可采用通用件時，減少專用件的使用。在能最終確定目標成本以前，價值工程可能要重復(fù)幾遍。下圖表是一個如何計算目標成本的簡單例子。

　　其他兩項特點刻畫了目標成本法的過程。第一，通過全過程、跨職能的團隊指導(dǎo)這一進程。這個團隊的成員來自組織的內(nèi)外兩方面，代表著整個價值鏈。例如，這樣的一個團隊由來自組織內(nèi)部的人(譬如設(shè)計工程、制造操作、管理會計和營銷)和來自組織外部的代表(包括供應(yīng)商、消費者、分銷商和廢舊處理商)所組成并不罕見。

　　圖表 一個目標成本法的例子

　　第二個特點是在計算目標成本時供應(yīng)商起了重要的作用。如果需要降低特殊組件的成本，廠商需要詢問它的供應(yīng)商降低成本的渠道。對提出大的成本降低建議的供應(yīng)商，公司可能有獎勵計劃。然而，有的廠商已經(jīng)開始應(yīng)用一種被稱之為供應(yīng)鏈管理的方法。 供應(yīng)鏈管理 在買方和賣方之間發(fā)展合作、互惠和長期的關(guān)系。這種辦法的好處是多方面的。例如，正像買方和賣方之間開展信用一樣，怎樣解決成本降低的決策也可以通過買賣之間經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)開展信息共享來實現(xiàn)。買方甚至可以破費在某些業(yè)務(wù)問題上培訓(xùn)賣方雇員，或者賣方也可派遣人員加入到買方的工作中去，以便了解新產(chǎn)品。這樣的互動與以短期、敵對為特征的傳統(tǒng)買賣關(guān)系是有明顯區(qū)別的。

　　應(yīng)用目標成本法應(yīng)注意的問題

　　雖然目標成本法具有某些明顯的長處，但在日本，一些目標成本法的研究指出，在實施這套系統(tǒng)時也存在潛在的問題，特別是在為集中力量達到目標成本而轉(zhuǎn)移了對公司整體目標的其他要素的關(guān)注時。下面是幾個例子：

　　1 . 涉及目標成本過程的各個部分之間起沖突。通常為了保證時間進度和降低成本，公司給轉(zhuǎn)包商和供應(yīng)商施加過大的壓力，這樣將導(dǎo)致轉(zhuǎn)包商的疏運和破裂。當組織的其他成員沒有成本意識時，設(shè)計工程師會變得煩躁不安，他們認為為了從產(chǎn)品成本中擠出幾便士自己付出了太多的努力，而組織的其他部分(行政、營銷、分銷)則在浪費美元。

　　2 . 許多在應(yīng)用目標成本法的日本公司工作的雇員，在要達到目標成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經(jīng)歷。絞盡腦汁的明證是設(shè)計工程師。

　　3 . 雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反復(fù)循環(huán)可能使開發(fā)時間增加，最終導(dǎo)致產(chǎn)品上市時間晚了。對某些類型的產(chǎn)品，六個月的晚上市可能比少許的產(chǎn)品成本超限代價大得多。

　　公司可以找到管理這些因素的辦法。但有興趣應(yīng)用目標成本過程的公司在試圖應(yīng)用這種成本降低方法之前應(yīng)有所警醒。 MACS 設(shè)計的行為構(gòu)件 ——? 特別是對雇員進行激勵而不是讓其筋疲力盡 ——? 是應(yīng)該仔細考慮的。盡管有這些批評，目標成本法在產(chǎn)品生命周期的關(guān)鍵階段能為工程和管理人員提供降低產(chǎn)品成本的最好手段。

　　日本公司應(yīng)用目標成本法已經(jīng)多年了。日本 Kobe 大學(xué)為此做過一次調(diào)查，返回的問卷表明， 100% 的運輸設(shè)備制造商、 75% 的精密設(shè)備制造商、 88% 的電子制造商和 83% 的機器制造商聲稱他們在應(yīng)用目標成本法。這樣廣泛應(yīng)用的促進力量正在衰減，因為適時制造系統(tǒng)在生產(chǎn)中的應(yīng)用可實現(xiàn)效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉(zhuǎn)移到 RD&E 階段，不論是在制造還是在服務(wù)成本方面，可進一步得到效率的增加。

　　應(yīng)用

　　Boeing 飛機公司應(yīng)用目標成本和價值工程節(jié)約成本

　　Boeing 在應(yīng)用目標成本法上被認為是相當成功的。下面是 Boeing 的項目和應(yīng)用目標成本法得到的結(jié)果的一個表。

　　在美國，目標成本法被認為是一種管理方法，而不僅僅是一種成本控制的方法，更是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。一些公司如 Boeing 、 Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已經(jīng)在部分公司業(yè)務(wù)中應(yīng)用目標成本法，而實際上， Texas Instruments 對目標成本法的應(yīng)用已相當成功。