會計學(xué)畢業(yè)論文投稿
會計學(xué)畢業(yè)論文投稿
會計學(xué)是促進當(dāng)代中國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的一門重要學(xué)科,會計學(xué)的研究方法即方法論則決定著會計學(xué)研究的發(fā)展方向。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于會計學(xué)畢業(yè)論文投稿的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
會計學(xué)畢業(yè)論文投稿篇1
淺談加強施工企業(yè)項目成本管理工作的策略
一、引言。
隨著國內(nèi)經(jīng)濟的高速發(fā)展、規(guī)章制度的不斷完善，建筑市場競爭愈演愈烈，低價中標(biāo)已是市場發(fā)展的必然趨勢，建筑市場已進入了一個微利和無利時代，適者生存、優(yōu)勝劣汰，建筑施工企業(yè)必須通過自身戰(zhàn)略調(diào)整、不斷提升精細(xì)化管理水平才能獲得最大經(jīng)濟效益，前任國資委李榮融主任曾說過：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。
成本指標(biāo)是反映企業(yè)管理水平好壞的基本指標(biāo)，成本控制是工程項目管理的核心，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉。
二、影響施工企業(yè)成本管理的主要環(huán)節(jié)。
成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程，從標(biāo)前策劃開始到項目簽約、施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。在這種情況下，先進的成本管理理念和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本管理中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都將影響項目效益。
1。標(biāo)前評估。標(biāo)前成本預(yù)測和經(jīng)濟評估出現(xiàn)偏差，會導(dǎo)致項目成本管理存在“先天不足”。當(dāng)前建筑市場供需關(guān)系失衡，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標(biāo)，把盈利的希望寄托在后續(xù)的項目索賠變更以及其他途徑上。另外標(biāo)前勘察流于形式，招標(biāo)文件和圖紙會審研究不透徹，對項目施工難度、風(fēng)險預(yù)估不到位，導(dǎo)致成本預(yù)算不到位，造成預(yù)算漏項、預(yù)算錯誤等情況，出現(xiàn)項目中標(biāo)即虧損的局面，結(jié)果使企業(yè)陷于泥潭而不能自拔。
2。項目經(jīng)理的選擇。項目經(jīng)理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關(guān)鍵。
項目經(jīng)理作為一個工程項目承包方的第一負(fù)責(zé)人，其組織經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)水平高低直接關(guān)系到工程質(zhì)量好壞、企業(yè)形象好差、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢。
3。施工組織設(shè)計。實施性施工組織設(shè)計合理與否是項目盈虧的先決條件。實施性施工組織設(shè)計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學(xué)、合理直接影響到工程的安全、質(zhì)量、工期、效益。
4。項目成本的過程管控。項目成本的過程管控是項目成本管理的關(guān)鍵階段。項目成本控制管理是一個非常復(fù)雜且系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理的過程。其包含安全管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、勞務(wù)管理、機械管理、物資管理、財務(wù)管理等多個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都會對項目成本產(chǎn)生影響，只是影響的程度不一而已。
5。變更索賠工作。變更索賠工作影響項目最終經(jīng)營成果。把握變更索賠機會，找準(zhǔn)變更索賠事實和充分的變更索賠依據(jù)，是施工索賠成功的關(guān)鍵。索賠是挽回成本損失的重要手段，可決定項目的最終經(jīng)營成果。
三、如何加強企業(yè)成本管理工作。
效益和利潤是施工企業(yè)生存和發(fā)展的根本目的，企業(yè)是以利潤為中心，項目是以成本為中心，施工企業(yè)的利潤基礎(chǔ)在施工項目上。要做好施工項目的成本管理，就應(yīng)該樹立施工項目全成本概念，合理預(yù)測施工項目的經(jīng)營風(fēng)險，從標(biāo)前、施工實施、竣工收尾全過程對施工成本進行動態(tài)管理。先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
1。加強標(biāo)前的充分研究和科學(xué)評估工作。加強項目策劃和充分調(diào)研工作，建立標(biāo)前會審機制，注重成本和效益分析，開展標(biāo)前成本預(yù)測和經(jīng)濟評估，保證了中標(biāo)項目質(zhì)量。對于一些限價低、風(fēng)險大、條件苛刻的項目應(yīng)該選擇主動放棄。
由于建設(shè)方在建設(shè)項目進行招標(biāo)時，其招標(biāo)文件的編制都由專業(yè)的造價咨詢公司負(fù)責(zé)，合同條款都制定得比較苛刻，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來較多困難。因此，企業(yè)須仔細(xì)了解現(xiàn)場情況，認(rèn)真研究招標(biāo)文件，充分預(yù)測項目風(fēng)險，對招標(biāo)人的資信能力、資金情況等進行認(rèn)真評估。同時，根據(jù)企業(yè)自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術(shù)、材料價格及各項費用情況，結(jié)合項目特點，慎重決策，由企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、工程技術(shù)等部門合作，合理確定投標(biāo)價格，爭取以理想價格中標(biāo)。
2。注重項目管理團隊的組建。企業(yè)應(yīng)針對項目特點，認(rèn)真物色項目經(jīng)理及項目管理團隊的人選。團結(jié)、和諧、高效的管理團隊對于一個項目來說是至關(guān)重要的，它是項目管理的核心框架，而項目負(fù)責(zé)人則是項目管理團隊的主心骨，其業(yè)務(wù)、管理、人際溝通、判斷、決策、應(yīng)變等方面能力的強弱將會給項目管理帶來決定性影響。下定項目責(zé)任成本，與項目經(jīng)理簽訂獎懲合同，即要調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控。
3。著重抓好實施性施工組織設(shè)計編制及完善優(yōu)化工作。實施性施工組織設(shè)計是指導(dǎo)項目工程進行施工準(zhǔn)備和組織施工的基本技術(shù)經(jīng)濟文件，是標(biāo)前設(shè)計的完美和深化，是技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步的具體實踐，是工程建設(shè)的質(zhì)量和技術(shù)保障。實施性施組設(shè)計方案的編制必須符合以下特點：
3。1可操作性。施工企業(yè)在中標(biāo)后應(yīng)根據(jù)自身的人員、機械設(shè)備情況，制定詳盡、操作性強的施工方案，使施工有序進行，從而充分利用自有資源，最求利益最大化。
3。2靈活性。由于施工現(xiàn)場各種因素的影響，工程建設(shè)不可能是一帆風(fēng)順，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種因素的影響，調(diào)整施工方案、施工工序，減少窩工，以達到保證工期的目的。
3。3完善性。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行優(yōu)化分析，及時調(diào)整和優(yōu)化施工組織設(shè)計。施工方案的優(yōu)化完善是項目施工中降低工程成本的主要途徑。
3。4全局性及全面性。實施性施工組織設(shè)計內(nèi)容是全面的，發(fā)揮的作用也是全方位的，在方案的制定過程中應(yīng)以“重點突出，兼顧全面，技術(shù)先進，經(jīng)濟合理，確保質(zhì)量，安全適用，實事求是，動態(tài)調(diào)整”為指導(dǎo)原則，與提高項目經(jīng)濟效益相結(jié)合，計劃安排留有余地，施工方案詳盡可行，技術(shù)組織措施可靠。
4。加強項目施工全過程的管控。項目施工階段的過程控制管理是成本發(fā)生的主要階段，是成本管理的關(guān)鍵階段。只有通過有效的管理手段和嚴(yán)密的生產(chǎn)組織，才能確保項目成本始終處于可控狀態(tài)。
4。1認(rèn)真做好圖紙會審工作。圖紙會審是一項嚴(yán)肅而認(rèn)真的技術(shù)工作，是施工準(zhǔn)備階段技術(shù)管理的主要內(nèi)容之一。認(rèn)真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯完善設(shè)計，提高工程質(zhì)量和保證施工順利進行都有重要意義。對圖紙的會審主要目的是查找設(shè)計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方，并與業(yè)主及設(shè)計單位進行溝通，并提出合理化建議，供設(shè)計參考，以利于方便現(xiàn)場施工的同時節(jié)約成本。
4。2編制實施性的施工成本計劃。施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件。施工成本計劃的關(guān)鍵是確定目標(biāo)成本，需要結(jié)合實施性施工組織設(shè)計，通過不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素，對工、料、機的消耗進行分析，從而制定相應(yīng)的節(jié)約成本和挖掘潛力措施。
4。3施工成本的過程控制。
(1)安全管理。安全管理工作是施工企業(yè)在進行項目生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一項非常重要的工作內(nèi)容，它事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的前途和命運。①建立健全安全管理規(guī)章制度，好安全預(yù)案措施，強化責(zé)任意識，樹立“以人為本，安全第一”的思想原則。安全管理工作必須做到政令暢通、上傳下達、令行禁止。②落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，層層分解責(zé)任，加大獎勵懲處力度，采取“誅連”政策，一人違章，多人受罰。③切實加強針對性的三級安全教育工作，要做到全員參與、全程管控、全面覆蓋，通過圖片、案例等學(xué)習(xí)方式來強化安全意識，從自身、家庭、利益等角度出發(fā)，反復(fù)強調(diào)安全與其自身的利害關(guān)系。實行班前十分鐘安全教育，讓每一位作業(yè)人員知道今天干什么、怎么干、安全隱患有哪些及如何消除隱患。
?、芗哟蟀踩?jīng)費的投入，完善安全防護措施，消除安全隱患，安全防護工作怎么做都不為過。
(2)質(zhì)量管理。質(zhì)量是企業(yè)立足之根本，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的前提，是企業(yè)品質(zhì)的象征。
?、俳⒔∪珒?nèi)控質(zhì)檢體系，落實質(zhì)量責(zé)任制，層層分解責(zé)任，強化施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理。
?、谶M行全員質(zhì)量教育，強化質(zhì)量意識，提高質(zhì)量覺悟，抓好技術(shù)交底，加強施工規(guī)范及操作規(guī)程的宣貫工作。
?、劢⒊善窓n案簽證制度，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題要深入研究，開展分析討論，制定防范措施。
(3)物資管理。材料費是施工總成本中所占比重最大的，一般在60%-70%左右，其重要程度自然不言而喻。
①通過細(xì)致的圖紙及工程量會審工作，計算出相對準(zhǔn)確的各類材料的總需求量，按照施工成本計劃的要求，提交申購計劃;②控制材料價格。通過掌握市場信息，應(yīng)用招標(biāo)及詢價等方式控制好材料采購價格，貨比三家，在確保符合設(shè)計要求及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，選購質(zhì)優(yōu)價廉的材料。同時根據(jù)市場價格走勢，合理確定進貨批量與批次，除非價格看漲，否則要盡可能降低材料儲備，避免存貨過高占用資金。
③材料入庫驗收管控。材料送達項目所在地后，應(yīng)由采購部門、倉管部門、質(zhì)檢部門一同對其數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收后直接卸到用料現(xiàn)場，減少二次搬運費用。
?、馨l(fā)料領(lǐng)用控制。健全出庫臺帳和審批領(lǐng)用手續(xù)。針對合同中約定的材料消耗指標(biāo)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，對超出限額領(lǐng)用的，必須先查明原因，經(jīng)過審批后方可領(lǐng)料。
?、菹铝峡刂啤Ｊ┕は铝嫌昧希绕涫卿摬念惒牧?，應(yīng)由技術(shù)人員或有經(jīng)驗的技師跟班指導(dǎo)，根據(jù)規(guī)范和設(shè)計要求，合理制定下料標(biāo)準(zhǔn)，減少浪費。
⑥廢舊返還料管理。充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤活這部分資產(chǎn)，避免長料短用、優(yōu)材劣用;加強返還料在解體、清理、堆碼及使用過程中的管理，避免野蠻作業(yè)、隨意切割，做到分類堆碼、下墊上蓋;廢料要及時按規(guī)處理或者退庫，防止丟失。
?、咧苻D(zhuǎn)材料的管理。施工企業(yè)應(yīng)建立周轉(zhuǎn)材料統(tǒng)一管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)購置保管、租賃經(jīng)營、統(tǒng)一調(diào)配、維修保養(yǎng)、回收處置和資源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。項目上要設(shè)立周轉(zhuǎn)材料庫，根據(jù)施組需要設(shè)立臨時庫房或存放場地，做好周轉(zhuǎn)材料的驗收、出入庫和保管工作。
(4)勞務(wù)分包管理。
?、龠x擇與技術(shù)、設(shè)備、資金、人員等方面具有突出施工能力的勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)分包合同。分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味最求項目效益而過分壓低勞務(wù)分包單價，如此反而會導(dǎo)致成本增加、工期延遲，如果監(jiān)管不到位嚴(yán)重的還會存在質(zhì)量隱患，得不償失。
②實行“量價分離”的方法，要從合同的簽訂、過程中的質(zhì)量與進度控制、過程結(jié)算、完工驗收、最終結(jié)算付款等方面切實加強對勞務(wù)分包方的管控。
?、墼诤贤虅?wù)談判過程中，將大部分小型機具和零星材料費納入勞務(wù)分包單價中，實行包干制，不僅減少自身工作量，還有利于材料節(jié)約。
(5)機械設(shè)備管理。施工企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部機械設(shè)備的調(diào)配，以提高設(shè)備的綜合利用率。機械設(shè)備管理包括從設(shè)備選配到合理使用、檢查維護、修理保養(yǎng)全過程。機械費一般約占項目成本的5%-l0%，合理選擇機械設(shè)備對成本管理是有十分重要的意義，應(yīng)根據(jù)根據(jù)工程工程特點、工期要求及工程量大小，按照“技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上可行、維修上便利”來選配所需設(shè)備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設(shè)備，可以考慮到租賃市場租借的形式。
在機械設(shè)備使用過程中，應(yīng)合理安排施工工序和施工負(fù)荷，提高設(shè)備的使用效率，減少設(shè)備閑置時間，降低機械臺班使用成本。
(6)進度計劃管理。進度與安全、質(zhì)量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹@得十分重要。
?、贅淞⑦M度計劃多方案比較和選優(yōu)的觀念。合理調(diào)配使用資源，科學(xué)安排工作面，采取必要的經(jīng)濟激勵措施，盡可能做到前松后緊，力求節(jié)約成本、保證工期。
?、诎词┕るA段分解，突出控制點。
以關(guān)鍵線路為線索，以網(wǎng)絡(luò)計劃起止里程為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，制定施工細(xì)則，力?？刂乒?jié)點的實現(xiàn)。
?、蹖τ媱澾M行動態(tài)控制。施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，及時掌握施工進度有關(guān)的各種信息，建立日協(xié)調(diào)會制度，對施工中存在的問題做到隨時發(fā)現(xiàn)，隨時解決，同時相應(yīng)地調(diào)整階段性計劃，從而保證工期。
(7)現(xiàn)場經(jīng)費管理。合理配置人力資源，人多并不一定能達到最佳。做好內(nèi)部控制，把好現(xiàn)場經(jīng)費的支出關(guān)，控制非生產(chǎn)性支出。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)在一定范圍內(nèi)定期公布各項目的非生產(chǎn)性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。
(8)經(jīng)營盤點分析工作。經(jīng)營盤點工作主要目的是如實反映項目運營情況，了解項目成本構(gòu)成;便于分析產(chǎn)生偏差原因，采取針對性的糾偏措施，強化項目經(jīng)濟管理核算流程，從而實現(xiàn)項目成本的動態(tài)控制和主動控制。通過開大會、曬數(shù)據(jù)、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來并且放大，從而促進管理。
5。加大變更索賠的力度。工程變更往往能為施工企業(yè)擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標(biāo)靠低價、盈利靠變更”就是這個道理，通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。
5。1努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現(xiàn)場情況與招標(biāo)文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設(shè)計的部分項目在工藝、方法及數(shù)量等方面做出變更、優(yōu)化。
5。2當(dāng)發(fā)生工程變更事項時，應(yīng)及時出具變更聯(lián)系單，征得設(shè)計單位、監(jiān)理和業(yè)主一致同意后，及時組織實施。變更項目完成后，應(yīng)就工程量及價款出具聯(lián)系單，及時請設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主簽證確認(rèn)。在申報過程中，應(yīng)善于“抓大放小”，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認(rèn)、批復(fù)。
5。3項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認(rèn)工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認(rèn)。通過索賠來維護企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。
6。高度重視項目收尾及竣工驗收工作。施工企業(yè)因為自身管理人員和技術(shù)力量的相對匱乏，在項目竣工收尾階段，往往將已完項目的主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建項目，非常不重視竣工收尾工作，導(dǎo)致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經(jīng)濟利益逐步流失。
6。1委派專人，組建一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。根據(jù)設(shè)計要求及合同內(nèi)容認(rèn)真研究、查漏補缺，確保資料正確、完整、及時。
6。2特別強調(diào)收尾工作的計劃性。收尾負(fù)責(zé)人根據(jù)工程實際情況，結(jié)合合同條款擬定初稿，經(jīng)過內(nèi)部會審后，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。舉行定期例會制度，定期報告審查進度，及時解決存在的問題，以保計劃時效性。
6。3及時辦理工程決算，加強應(yīng)收帳款管理。
(1)工程竣工后，要及時進行項目決算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。
(2)指定專人負(fù)責(zé)與業(yè)主溝通，加強決算、催款力度。通過與業(yè)主協(xié)商，簽訂還款協(xié)議，督促業(yè)主明確還款計劃和時間。
(3)分析總結(jié)，反饋考核項目竣工決算后，應(yīng)對整個經(jīng)營管理情況進行總結(jié)、分析，發(fā)掘成功經(jīng)驗，剖析問題和不足，為日后的項目管理提供參考經(jīng)驗。
(4)企業(yè)的財務(wù)、審計部門應(yīng)對已完項目的結(jié)算資料和施工成本、項目績效情況作詳細(xì)審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關(guān)人員獎懲意見，企業(yè)根據(jù)實際情況及時兌現(xiàn)。
四、結(jié)語。
施工企業(yè)項目成本管理是一個系統(tǒng)的、全面的、全員的動態(tài)管理工作，只有通過自身戰(zhàn)略調(diào)整，不斷提升精細(xì)化管理水平，做到安全質(zhì)量規(guī)范化、進度控制剛性化、文明施工常態(tài)化、成本管理精細(xì)化，通過嚴(yán)格的成本過程管控，才能獲取最大經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會 編《建筑工程項目管理》。中國建筑工業(yè)出版社，2010
會計學(xué)畢業(yè)論文投稿篇2
試論電網(wǎng)資產(chǎn)全周期成本管理
【摘要】隨著電網(wǎng)建設(shè)發(fā)展加速，電網(wǎng)資產(chǎn)規(guī)模巨大，傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下發(fā)展的需要，必須加快轉(zhuǎn)變管理理念。本文探討新管理方式，統(tǒng)籌處理安全、效能和周期成本三者之間的關(guān)系，提高電網(wǎng)資產(chǎn)的使用效率，降低全壽命周期成本，實現(xiàn)電網(wǎng)資產(chǎn)精益化、全過程、全方位管理。
【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)資產(chǎn)，全周期，成本管理。
電網(wǎng)的建設(shè)、改造、運維任務(wù)愈加繁重，傳統(tǒng)的管理方式存在的很多問題，如設(shè)備壽命短、使用效率低、技改投入大、維護成本高等逐漸顯現(xiàn)。全周期成本管理，實質(zhì)上是系統(tǒng)工程理論在資產(chǎn)管理上的應(yīng)用。
全周期成本管理是以資產(chǎn)作為研究對象，從系統(tǒng)的整體目標(biāo)出發(fā)，統(tǒng)籌考慮資產(chǎn)的規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、運行、檢修、技改、報廢的全過程，在滿足安全、效能的前提下追求資產(chǎn)全壽命周期成本最優(yōu)，實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化的科學(xué)方法。
一、成本管理的工作比較薄弱。
1。電力建設(shè)項目成本控制的局限性。項目成本控制只關(guān)注建設(shè)期成本。現(xiàn)有的成本控制多是建設(shè)業(yè)主、設(shè)計方、施工方的成本控制，成本控制的對象是建設(shè)項目的建設(shè)期或建設(shè)期的某一階段。
項目成本控制對象是工程造價，對項目運行成本不夠重視。從壽命周期的角度說，相當(dāng)于對建設(shè)階段成本控制，但其成本控制內(nèi)容又小于建設(shè)階段的成本控制。
項目成本控制對各個階段之間的相互影響和整壽命期成本的影響考慮較少。割裂了建設(shè)項目各個階段成本的內(nèi)在聯(lián)系。這就可能造成某一階段成本控制的效果明顯，卻造成其他階段成本增加，使得建設(shè)項目整個壽命周期成本較高。
2。電網(wǎng)資產(chǎn)成本管理的現(xiàn)狀?；谫Y產(chǎn)“分段式”管理，使各部門有不同的工作目標(biāo)、范圍和側(cè)重點，各階段管理信息無法共享，反饋評估機制不健全，工作銜接不夠有效，業(yè)務(wù)流程設(shè)計不夠精細(xì)，制度、標(biāo)準(zhǔn)之間存在差異或沖突，資產(chǎn)管理欠缺“全過程”評估，更注重某個時間點或某段時期的成效，造成資產(chǎn)管理目標(biāo)不完全統(tǒng)一、造成各階段的信息不對稱，導(dǎo)致成本增加。
(1)基礎(chǔ)臺賬的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，與現(xiàn)場實際情況相差較大，不能及時反饋修正，缺乏長時間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累;(2)數(shù)據(jù)信息化水平不高，無法實現(xiàn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)的直接采集、統(tǒng)計和分析，信息管理亟待加強;(3)財務(wù)管理精益化程度不高，沒有實現(xiàn)帳卡物的聯(lián)動，缺乏基于全資產(chǎn)、全壽命的成本預(yù)算和核算機制;二、全周期成本管理。
全周期成本管理以實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期成本最低為目標(biāo)，尋找一次投入與運行維護費用二者之間的最佳結(jié)合點，從而改變割裂二者關(guān)系、片面追求一次投資最低的做法，有效地實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期各個階段的銜接，從而非常顯著地降低資產(chǎn)全壽命周期的總體成本，提高公司資產(chǎn)的運營效率。
1。電網(wǎng)資產(chǎn)全周期成本的組成。電網(wǎng)資產(chǎn)全周期成本指的是壽命周期內(nèi)，所支付的總費用，由以下幾部分組成：
(1)一次投資成本，指在電網(wǎng)建設(shè)和調(diào)試期間內(nèi)，在正式投入運行以前，所付出的一次性成本。
(2)運行成本，指電網(wǎng)運行期間所花費的一切費用的總和，包括：維護保養(yǎng)費、能耗費、人工費、環(huán)境費用以及其他費用。
(3)中斷供電損失成本，供電中斷使電力企業(yè)減少供電量和售電收人，對用戶造成一定的經(jīng)濟損失，中斷供電損失成本是由多個因素所決定的。目前，用戶對中斷供電的抱怨還在逐年增加。
(4)報廢成本，指產(chǎn)品壽命周期結(jié)束后，清理、銷毀該產(chǎn)品所需支付的費用，以及電力通道。
2。全周期成本管理方式。開展資產(chǎn)全周期成本管理是管理上的一次變革，在管理方式、工作機制、考核辦法等方面有所創(chuàng)新和突破，需要在電網(wǎng)資產(chǎn)管理的各環(huán)節(jié)全方位、全過程更新理念。深入推進電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，不斷加快各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展，規(guī)劃理念不斷創(chuàng)新，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)優(yōu)化，采購成本大幅降低，建設(shè)水平不斷提高。同時，積極推進生產(chǎn)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化建設(shè)。
長遠(yuǎn)規(guī)劃、科學(xué)設(shè)計：做好負(fù)荷預(yù)測，延長規(guī)劃周期，制定10年～20年的長期規(guī)劃，優(yōu)化技術(shù)經(jīng)濟評估辦法，完善規(guī)劃滾動更新機制;提高“兩型一化”和“三通一標(biāo)”的指導(dǎo)原則，進行多方案比選，優(yōu)化工程設(shè)計方案。
合理采購、嚴(yán)格入網(wǎng)：以全壽命周期成本最低為目標(biāo)，差異化設(shè)計招標(biāo)方案，修訂評標(biāo)細(xì)則，加大設(shè)備監(jiān)造工作力度，嚴(yán)格控制入網(wǎng)設(shè)備質(zhì)量，嚴(yán)格執(zhí)行驗收標(biāo)準(zhǔn)和制度。同時，應(yīng)避免設(shè)備廠家過多、型號復(fù)雜，給運行維護帶來不便，導(dǎo)致后期運行檢修成本的增加。
資產(chǎn)退役及報廢管理：清理設(shè)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和臺賬，要建立統(tǒng)一的退役資產(chǎn)管理平臺，完善技術(shù)評估辦法，完善報廢資產(chǎn)處置流程等相關(guān)規(guī)定，根據(jù)資產(chǎn)的狀態(tài)和利用價值，在更大范圍內(nèi)安排退役資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、置換和重新使用，實現(xiàn)電網(wǎng)資產(chǎn)全壽命周期的使用價值最大化。
實現(xiàn)資產(chǎn)的信息化管理：信息的及時傳遞與反饋將資產(chǎn)全壽命周期管理的各個階段和主要業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系在一起，形成一個整體，為通過科學(xué)決策實現(xiàn)整體優(yōu)化打下堅實的基礎(chǔ)。通過建立統(tǒng)一的資產(chǎn)電子標(biāo)簽系統(tǒng)，集成資產(chǎn)的實物流、信息流和價值流，實現(xiàn)帳、卡、物的一致和聯(lián)動，實現(xiàn)資產(chǎn)管理各階段的信息共享。
在運設(shè)備精益運行：推廣在線監(jiān)測、設(shè)備評價和狀態(tài)檢修，建立健全以狀態(tài)為基礎(chǔ)的安全風(fēng)險評估機制，依據(jù)設(shè)備狀態(tài)優(yōu)化檢修策略，合理檢修周期，減少設(shè)備陪修、過修，減少檢修維護工作量，實現(xiàn)在運設(shè)備使用經(jīng)濟效益最大化。
備品備件管理：建立統(tǒng)一的備品備件信息管理平臺，完善以舊換新、設(shè)備輪換、資產(chǎn)置換、設(shè)備翻新等相關(guān)辦法，實現(xiàn)備品備件的信息共享和統(tǒng)一調(diào)用，使備品備件在公司系統(tǒng)范圍內(nèi)實現(xiàn)跨地區(qū)、跨區(qū)域優(yōu)化配置，實現(xiàn)備品備件全壽命周期使用效率最大化。
3。全周期成本與安全和效能之間的關(guān)系。全周期成本管理是優(yōu)化電網(wǎng)資產(chǎn)成本效益的重要手段。全周期成本管理是提高運營效率的重要基礎(chǔ)。電網(wǎng)企業(yè)屬于基礎(chǔ)服務(wù)行業(yè)和公用事業(yè)，是關(guān)系國計民生的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，肩負(fù)著重要的政治責(zé)任和社會責(zé)任，確保電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行是公司面臨的首要任務(wù)。一方面，運行階段的要求在資產(chǎn)形成前期決策過程中得到了充分考慮，大大降低了規(guī)劃、設(shè)計、招投標(biāo)和建設(shè)等前期階段造成資產(chǎn)健康隱患的可能性;另一方面，在資產(chǎn)運行過程中基于全周期成本管理理念采用的各種管理方法，有助于運行管理水平的提高。
全周期成本管理是提升資產(chǎn)質(zhì)量延長設(shè)備使用壽命的關(guān)鍵舉措。
在電網(wǎng)資產(chǎn)全壽命周期成本中，故障引起的損失占較大比重，全周期成本管理在設(shè)備或系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計和招投標(biāo)時就充分考慮可靠性因素，將故障成本作為一種懲罰性成本折算進全壽命周期成本，全面分析可靠性對全壽命周期成本的影響，有助于從源頭提高設(shè)備和系統(tǒng)的可靠性，從而提升輸變電設(shè)備資產(chǎn)的質(zhì)量并且延長其使用壽命。
三、結(jié)語。
我國正處于電網(wǎng)建設(shè)的高峰期，資產(chǎn)規(guī)模大、增長快，在資產(chǎn)管理模式上，要改變過去“分段”管理的情況，采用流程管理模式統(tǒng)一各部門工作目標(biāo)，優(yōu)化各階段業(yè)務(wù)管理策略，以實現(xiàn)資產(chǎn)管理全過程最優(yōu)。傳統(tǒng)的電網(wǎng)成本管理模式只重視一次投資成本，不重視運行成本;只采用手工操作，不考慮先進的管理手段;主要依靠企業(yè)財務(wù)部門，不注意發(fā)揮廣大員工的積極性，因而難以適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經(jīng)營觀念、法制觀念等新的觀念。管理思想是靈魂，管理組織是保證，管理方法是條件。首先，管理組織合理化。沒有組織上的保證，企業(yè)就很難把現(xiàn)有的人力、物力和財力組織好，就不可能發(fā)揮最大的總體效益。其次，管理手段程序化。充分應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，不但可替代繁雜的事務(wù)性勞動，而且可以加速信息處理，便于管理人員及時作出正確決策。
參考文獻：
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