大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理論文
大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理論文
企業(yè)管理以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理、現(xiàn)代企業(yè)組織建設(shè)、建立人才的聘用激勵(lì)機(jī)制、采用現(xiàn)代管理新技術(shù)都是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié),每個(gè)環(huán)節(jié)在現(xiàn)代管理中都有重要作用和意義。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，供大家參考。
大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理論文范文一：現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)課論文
娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品
廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。
1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。
2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國銷售額8億元，2006年1-7月銷售額突破15億元，同比增長300%。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。
取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個(gè)—12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個(gè)—10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì)，他明白以速度搶時(shí)間，以時(shí)間換空間的重要性。在價(jià)格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個(gè)新境界———價(jià)格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策(公司給2%左右的促消費(fèi))，讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度(一般8%左右)。
案例分析
企業(yè)間的結(jié)果，是群體思維的對(duì)抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的以及對(duì)行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，奴駕市場(chǎng)。 自07年與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)以來，娃哈哈這家素來低調(diào)的公司以正式進(jìn)軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進(jìn)入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實(shí)現(xiàn)了436億元的營業(yè)收入，并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實(shí)行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入調(diào)味品、奶粉、零售業(yè)務(wù)等不同的行業(yè)。
多元化擴(kuò)張
23年的時(shí)間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動(dòng)的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個(gè)全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場(chǎng)上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費(fèi)者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業(yè)又高調(diào)推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會(huì)繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史，還是會(huì)將企業(yè)帶到一個(gè)全新的高度?這些目前都是未知數(shù)。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實(shí)現(xiàn)自己的千億夢(mèng)想昭然若揭。
速度的背后
所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)策略密不可分。企業(yè)通過向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時(shí)，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢(shì)。 但是，這些成績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對(duì)市場(chǎng)上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵(lì)渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。
當(dāng)處于品牌競(jìng)爭(zhēng)初期時(shí)，單一的模仿品牌比較容易，消費(fèi)者的認(rèn)知度相對(duì)較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇，只是一味的模仿，會(huì)使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費(fèi)者一個(gè)固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。
發(fā)展的趨勢(shì)
即如今的娃哈哈，業(yè)績(jī)的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對(duì)市場(chǎng)上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點(diǎn)似乎才是王道。
品牌硬傷
品牌，是消費(fèi)者的一種需求。
當(dāng)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場(chǎng)被激活放大的機(jī)遇。
但是，當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力是什么?娃哈哈擴(kuò)張市場(chǎng)又依靠著什么樣的優(yōu)勢(shì)?娃哈哈實(shí)施多元化，最有利的武器是什么?為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。
概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級(jí)”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費(fèi)者，只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會(huì)得到消費(fèi)者的認(rèn)可。
這也給娃哈哈指出了一個(gè)方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知，研究消費(fèi)者的偏好。筆者認(rèn)為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國內(nèi)市場(chǎng)舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎(chǔ)，可以針對(duì)其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的知名度、美譽(yù)度、品牌個(gè)性、品牌聯(lián)想。
不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對(duì)消費(fèi)者品牌忠誠度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對(duì)其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。 運(yùn)用swot分析法如下:
S--優(yōu)勢(shì)：
1健全發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，銷售能力強(qiáng)。2擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，技術(shù)實(shí)力強(qiáng)3產(chǎn)品種類較多，覆蓋面廣。4品牌知名度高，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良，企業(yè)形象良好。5融資能力強(qiáng)，企業(yè)信譽(yù)度高。6公關(guān)能力極強(qiáng)，且擁有良好的政府關(guān)系。7宗慶后的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)能力
W--劣勢(shì):
1傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法引發(fā)諸多管理問題，制約了企業(yè)發(fā)展.2多年來的與達(dá)能的產(chǎn)權(quán)風(fēng)波一定程度上影響娃哈哈的發(fā)展3作為帶有“家族式”血統(tǒng)的娃哈哈，企業(yè)管理過程中，人為因素影響嚴(yán)重，成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。4產(chǎn)品組織混亂，缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品問題時(shí)有發(fā)生5產(chǎn)品線過長，分散了企業(yè)資源
O--機(jī)會(huì)
1我國是個(gè)人口大國，內(nèi)需市場(chǎng)廣大2我國飲料行業(yè)尚處于發(fā)展的上升階段，有著巨大的增長空間。3近年來，我國飲料行業(yè)均已兩位數(shù)的高速度增長4鋼材、水泥等原材料價(jià)格下跌，無形中降低了飲料企業(yè)生產(chǎn)線及廠房投資成本。5金融危機(jī)使得飲料行業(yè)內(nèi)部重新洗牌，為娃哈哈擴(kuò)充提供機(jī)遇6國家為刺激經(jīng)濟(jì)，推出4萬億投資等刺激方案，地方政府也紛紛出臺(tái)優(yōu)惠政策
T--威脅
1可口、百事等世界級(jí)實(shí)力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場(chǎng)份額日益擴(kuò)大2以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國內(nèi)品牌在飲料市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)3金融危機(jī)一定程度上影響了飲料行業(yè)的市場(chǎng)需求。
企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，往往是群體思維的對(duì)抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對(duì)行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，奴駕市場(chǎng)。
大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理論文范文二：淺析中國郵政速遞服務(wù)公司的市場(chǎng)定位
【摘要】中國郵政速遞服務(wù)公司(EMS)為中國郵政集團(tuán)公司直屬全資公司，主要經(jīng)營國際、國內(nèi)EMS特快專遞業(yè)務(wù)，是中國速遞服務(wù)的最早供應(yīng)商，也是目前中國速遞行業(yè)的最大運(yùn)營商和領(lǐng)導(dǎo)者。公司擁有員工20,000多人，EMS業(yè)務(wù)通達(dá)全球200多個(gè)國家和地區(qū)以及國內(nèi)近2,000個(gè)城市。EMS特快專遞業(yè)務(wù)自1980年開辦以來，業(yè)務(wù)量逐年增長，業(yè)務(wù)種類不斷豐富，服務(wù)質(zhì)量不斷提高。除提供國內(nèi)、國際特快專遞服務(wù)外，EMS相繼推出國內(nèi)次晨達(dá)和次日遞、國際承諾服務(wù)和限時(shí)遞等高端服務(wù)，同時(shí)提供代收貨款、收件人付費(fèi)、鮮花禮儀速遞等增值服務(wù)。EMS擁有首屈一指的航空和陸路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。依托中國郵政航空公司，建立了以上海為集散中心的全夜航航空集散網(wǎng)，現(xiàn)有專用速遞攬收、投遞車輛20,000余部。覆蓋最廣的網(wǎng)絡(luò)體系為EMS實(shí)現(xiàn)國內(nèi)300多個(gè)城市間次晨達(dá)、次日遞提供了有力的支撐。
【關(guān) 鍵 詞】郵政/速遞/定位
中國郵政速遞服務(wù)公司是一家專門從事國際、國內(nèi)郵政特快專遞業(yè)務(wù)的企業(yè)，并先后于1980年7月和1984年11月開辦了國際、國內(nèi)郵政特快專遞業(yè)務(wù)。特快專遞作為一種新型業(yè)務(wù)，因其經(jīng)濟(jì)效益顯著，從而引起了國內(nèi)外諸多公司的關(guān)注。不僅國內(nèi)的外貿(mào)、海關(guān)、民航、運(yùn)輸?shù)葐挝幌群箝_辦此類業(yè)務(wù)，甚至某些外國私營公司也不失時(shí)機(jī)地參與到這一激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中來。為了在這種激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中勝出，中國郵政速遞公司該如何進(jìn)行市場(chǎng)定位?
1.問題提出的背景
近幾年來，盡管郵政EMS的業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)收入仍處于不斷增長中，但市場(chǎng)占有率卻是連年下滑。究其原因，在于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于和中國速遞市場(chǎng)的良好發(fā)展前景。據(jù)速遞業(yè)務(wù)專家介紹，當(dāng)前中國速遞市場(chǎng)規(guī)模已超過百億元，且以每年30%的速度遞增。更有專家預(yù)測(cè)，3年以后速遞業(yè)務(wù)將以每年幾倍甚至十幾倍的速度增長。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，郵政EMS不能只是滿足于自身業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)收入的增長，而是要解決如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的問題，將保持和提高市場(chǎng)占有率作為業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)。
在發(fā)展傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)的過程中，郵政主管部門要體現(xiàn)普遍服務(wù)的精神，即面對(duì)所有地域的所有用戶以用戶能夠支付得起的資費(fèi)提供具有一定服務(wù)質(zhì)量的郵政服務(wù)。而郵政EMS業(yè)務(wù)畢竟不同于以往的傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)，它屬于按照商業(yè)化原則運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)類業(yè)務(wù)。在這類業(yè)務(wù)的領(lǐng)域中，其客戶是特定的，價(jià)格也是特定的，一般不涉及公民權(quán)力與普遍服務(wù)問題，需要注入更多的市場(chǎng)元素，進(jìn)行市場(chǎng)分析，結(jié)合市場(chǎng)細(xì)分，確定目標(biāo)市場(chǎng)，明確市場(chǎng)定位，用以指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中靈活多變的營銷策略，以便更好地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析
20多年來，中國EMS已經(jīng)建立起網(wǎng)絡(luò)方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。通過不懈努力，已與世界上200多個(gè)國家和地區(qū)建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在國內(nèi)兩千個(gè)城市開辦了業(yè)務(wù)。目前已擁有專職郵政速遞員工14000佘人，專用攬收、投遞、運(yùn)輸機(jī)動(dòng)車輛一萬余部;全國201個(gè)城市配有最先進(jìn)的電腦設(shè)備，計(jì)算機(jī)跟蹤查詢網(wǎng)絡(luò)基本建成，所有這些，構(gòu)成了中國EMS的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。 因此，近些年來，特快專遞業(yè)務(wù)服務(wù)于改革開放，提出了“時(shí)限、質(zhì)量和服務(wù)是EMS永恒的追求”的口號(hào)，致力于滿足客戶多層次、多方位的需要，在服務(wù)深度、服務(wù)方式、服
務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平上不斷拓展、改善、提高，嚴(yán)格組織生產(chǎn)作業(yè)，加快郵件傳遞速度，加大綜合生產(chǎn)能力投入，實(shí)行門到門、桌到桌服務(wù)，全面提高服務(wù)質(zhì)量，便利廣大用戶。
3.針對(duì)不同客戶群的目標(biāo)市場(chǎng)營銷
(1)定位集團(tuán)大客戶，挖掘潛在客戶
近年來，郵政特快專遞部門在發(fā)展過程中，通過對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查和分析，在繼續(xù)穩(wěn)固發(fā)展國際、國內(nèi)特快專遞業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)的重點(diǎn)放在了發(fā)展集團(tuán)用戶的物品類業(yè)務(wù)、單證類業(yè)務(wù)上。對(duì)于集團(tuán)大客戶，突出重點(diǎn)地區(qū)和大城市，大力發(fā)展同城、區(qū)域性業(yè)務(wù)，提高物品類業(yè)務(wù)比重。經(jīng)過不懈的努力并憑借中國郵政的信譽(yù)優(yōu)勢(shì)和EMS的品牌優(yōu)勢(shì)，郵政速遞部門已將行業(yè)性行政管理機(jī)構(gòu)納入到EMS大客戶范疇，如目前開辦的并且比較成熟的單證類郵件，種類包括身份證、護(hù)照、港澳臺(tái)通行證、錄取通知書以及相關(guān)資料、駕駛執(zhí)照、法院傳票和法律文書等，都已成為同城業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)，并顯現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭。隨著電子商務(wù)、郵購等業(yè)務(wù)的發(fā)展，商貿(mào)企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)也被納入到EMS尢客戶行列中來，旨在為這些新興行業(yè)和部門提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)。
(2)對(duì)三類不同的普通客戶市場(chǎng)實(shí)施不同的市場(chǎng)定位
除了對(duì)集團(tuán)大客戶的深挖，郵政特快專遞部門還加大了對(duì)普通客戶市場(chǎng)的挖掘力度，提出了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分層次發(fā)展的思路，根據(jù)客戶對(duì)快遞業(yè)務(wù)在資費(fèi)和時(shí)限上的不同要求，在繼續(xù)穩(wěn)固發(fā)展國際、國內(nèi)普通特快專遞業(yè)務(wù)之外，成功開發(fā)出“經(jīng)濟(jì)類快遞”和“精品類快遞”，旨在更好地為客戶服務(wù)，以滿足不同客戶市場(chǎng)的需求。
·普通特快專遞業(yè)務(wù)
普通特快專遞業(yè)務(wù)包括國際、國內(nèi)兩大塊，國內(nèi)特快專遞業(yè)務(wù)又分為國內(nèi)異地特快專遞業(yè)務(wù)和同城特快專遞業(yè)務(wù)。資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)采用按重量計(jì)費(fèi)的方式，例如國內(nèi)特快專遞的起重資費(fèi)為500克及以內(nèi)20元起，之后的續(xù)重資費(fèi)為按500克為單位累進(jìn)。在速遞時(shí)限上，EMS承諾從函件收寄之日起至到達(dá)出，互換局止國內(nèi)運(yùn)遞時(shí)限不超過72小時(shí)。
· 國際經(jīng)濟(jì)快遞業(yè)務(wù)
為滿足物品類快件市場(chǎng)的需求，2001年1月1日中國郵政與荷蘭TPG集團(tuán)聯(lián)手，在北京、上海、天津等20個(gè)大中城市出，互換局開辦了價(jià)廉質(zhì)高的國際經(jīng)濟(jì)快遞服務(wù)
(EconomyExpress)，可通達(dá)二十幾個(gè)國家。該業(yè)務(wù)類似于快貨服務(wù)，可辦理一票多件業(yè)務(wù)，并可提供“門到門”服務(wù)，對(duì)象為交寄大宗快件的商業(yè)用戶。由于部分采用陸路運(yùn)輸，此類快件的資資大幅度降低，而時(shí)限僅比普通快遞郵件慢48～72小時(shí)。
·EMS限時(shí)專遞——次晨達(dá)業(yè)務(wù)
中國郵政于2004年1月8日、5月18日和6月18日分別推出了長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域內(nèi)部的共計(jì)47個(gè)城市的EMS限時(shí)專遞——次晨達(dá)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)日收寄的EMS郵件，保證在次日上午10點(diǎn)前(珠江三角地區(qū)11點(diǎn)前)投交給收件人，如未按時(shí)到達(dá)，所付郵費(fèi)全部退還。2004年10月9日，又一舉推出包括北京、天津、上海等13個(gè)城市間的次晨達(dá)業(yè)務(wù)，使該項(xiàng)業(yè)務(wù)開始走出區(qū)域。隨著業(yè)務(wù)運(yùn)作的不斷成熟，還將不斷擴(kuò)大開辦范圍和通達(dá)區(qū)域，形成國內(nèi)速遞業(yè)務(wù)的精品業(yè)務(wù)，提升速遞業(yè)務(wù)品質(zhì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
(3)抓住空白市場(chǎng)大力創(chuàng)新，積極開發(fā)新業(yè)務(wù)
在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的同時(shí)，中國郵政速遞公司抓緊當(dāng)前有利時(shí)機(jī)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉足的地方開拓和占領(lǐng)市場(chǎng)，推出特色業(yè)務(wù)來推進(jìn)目標(biāo)市場(chǎng)營銷。特色業(yè)務(wù)主要有：
·國內(nèi)特快專遞代收貨款業(yè)務(wù);
·特快專遞收件人付費(fèi)業(yè)務(wù);
·超常規(guī)特快專遞郵件業(yè)務(wù);
·郵政禮儀專遞業(yè)務(wù);
·郵政EMS手機(jī)短信息查詢服務(wù)。
中國郵政速遞公司主要圍繞客戶需求進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分工作。在梳理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)層次過程中，首先區(qū)分出集團(tuán)大客戶和普通客戶的不同需求，然后對(duì)普通客戶市場(chǎng)側(cè)重從時(shí)限速度和資費(fèi)上入手，又細(xì)分出三類業(yè)務(wù)、三個(gè)市場(chǎng)，滿足不同客戶的選擇。在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，更加注重差異化策略，旨在為公司塑造強(qiáng)有力的、與眾不同的鮮明個(gè)性，以求得客戶的認(rèn)同，樹立自己的品牌形象。
中國郵政速遞公司在市場(chǎng)定位方面做了許多工作。如針對(duì)目前單證類業(yè)務(wù)數(shù)量比較大的情況，郵政速遞部門己將行業(yè)性行政管理機(jī)構(gòu)納入到EMS大客戶范疇，主要用于專遞納稅單據(jù)、身份證、高考錄取通知書等郵件;隨著電子商務(wù)、郵購等業(yè)務(wù)的發(fā)展，商貿(mào)企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)也被納入到EMS大客戶行列，旨在為這些新興行業(yè)和部門提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)。但這些還不夠細(xì)致，目前需要做的是，認(rèn)真研究客戶的需求，在適當(dāng)?shù)臈l件下，給予一定的政策傾斜，如資費(fèi)上的、服務(wù)上的等等，真正為客戶著想，使中國EMS深入人心。 參考文獻(xiàn)
[1]劉珂，周廣亮 《現(xiàn)代企業(yè)管理》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社、中國鐵道出版社2009.12
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