供應商關(guān)系管理論文
供應商關(guān)系管理論文
隨著科技發(fā)展、市場競爭的激烈及供應鏈環(huán)境的形成,供應商關(guān)系管理備受關(guān)注。下面是學習啦小編為大家整理的供應商關(guān)系管理論文，供大家參考。
供應商關(guān)系管理論文篇一
管理與供應商的關(guān)系
供應商關(guān)系管理論文內(nèi)容
供應鏈理論是目前最流行的企業(yè)間協(xié)同的方式，上下游企業(yè)之間通過有效的信息交互，可以更加快速順暢地進行業(yè)務往來。但是任何理論都不會停止 發(fā)展，下面的兩篇文章分別介紹了國外企業(yè)對供應鏈理論和企業(yè)間協(xié)同進行進一步完善的思路和嘗試。
SRM是供應商關(guān)系 管理(Supplier Relationship Management)的英文縮寫。正如當今流行的CRM客戶關(guān)系管理用來改善與客戶的關(guān)系一樣，它是一種用來改善企業(yè)與供應商關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。即如何與供應鏈的上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務往來間的緊密 聯(lián)系和協(xié)同運作，如何既 經(jīng)濟又準確地獲得最好的策略資源，如何與其結(jié)成長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和投放市場的周期。
企業(yè)業(yè)務對外的兩個最重要的出口就是廣義的 “買”和“賣”。在“賣”的方面，在20世紀末，管理軟件供應商紛紛推出了CRM產(chǎn)品，企業(yè)也開始利用這種管理思想和工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。
然而，在“買”的方面，在與供應商的關(guān)系方面，卻一直未能引起企業(yè)的重視，也許是由于是買方市場的原因吧，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，企業(yè)無須下太多的功夫去關(guān)心與供應商之間的關(guān)系。
然而，在21世紀，隨著資源在全球范圍內(nèi)調(diào)配，當眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)彼此的貢獻可以融合成一種新能力并產(chǎn)生綜合效益時，這隱含著產(chǎn)業(yè)供應商之間的合作與創(chuàng)意共享。這種與供應商合作創(chuàng)造的市場價值，是業(yè)務合作中的一個重要問題。
在20世紀80年代末的西方市場，服裝與食品配銷業(yè)的供應鏈都在運作模式上共謀合作。例如快速反應(quick Response )和CQ(Efficient Customers Response)完全改造了運送品質(zhì)和響應能力。今天，就像與客戶之間的伙伴關(guān)系一樣，與其他供應商之間的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變了企業(yè)間彼此合作的方式。例如，當微軟與英特爾結(jié)合力量共同開發(fā)微電腦芯片與操作系統(tǒng)時，他們一起改寫了個人電腦行業(yè)的版圖;許多零售商和分銷商，以及制造商高效率地運用高科技的伙伴關(guān)系，使得諸如從剪羊毛到成衣掛到衣架上這樣的業(yè)務過程只須很少的步驟和時間。
企業(yè)的首席采購執(zhí)行官們(Chief Procurement Officer，CPO)經(jīng)常負責管理著企業(yè)數(shù)億，乃至數(shù)十億美元的預算。全球化使得采購過程發(fā)生了巨大的變化，導致傳統(tǒng)的管理方法和工具似乎已變得力不從心。現(xiàn)在，影響采購業(yè)務流程的因素有利潤問題、采購提前期問題、業(yè)務外包問題、企業(yè)的兼并和重組問題、產(chǎn)品生命周期問題、業(yè)務外包問題等。
如何選擇供應商、控制庫存量，在降低庫存的同時又能為生產(chǎn)不同產(chǎn)品提供保障;如何使供應商積極參與和加入到產(chǎn)品的設(shè)計過程中，為工程更改提供快速的響應支持、以不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏、縮短產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場的時間;如何在動態(tài) 環(huán)境中面對 組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程不斷變化的情況下，實現(xiàn)快速適應和調(diào)整;同時，財務上的壓力比以往更大，這就要求在條件合適的情況下，盡可能采用外包方式，以便將主要精力集中在核心技能上，從而保持資產(chǎn)的精煉和對市場狀況的敏捷反應。降低成本和保障供應，依然是 CPO 的首要目標，同時，他們的肩上又多了一些新的擔子，其中包括增加收入。這些影響因素都需要CPO們使出渾身解數(shù)來應對，并確保由供應市場實現(xiàn)創(chuàng)新。
實現(xiàn)所有這些目標的基礎(chǔ)，就是要有效地利用供應商關(guān)系。有關(guān)機構(gòu)對《財富》前1000家公司的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節(jié)省的資金也就越多。因此，一些公司積極尋求機會，與其供應商建立合作關(guān)系，共享 計劃、產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)范信息，以及運作方式上的改進;只要有利，就采取外包的方式。這樣的公司已經(jīng)取得了明顯的競爭優(yōu)勢。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，從一開始就做好設(shè)計、貨源組織、計劃制訂和物料生產(chǎn)，已變得至關(guān)重要。通過開拓更廣泛、更靈活、響應更積極的供應商關(guān)系，主導公司獲得了新的增長點，同時也建立起了能夠增加盈利的新商業(yè)模式。這些在全世界居于主導地位的公司，將優(yōu)秀的采購管理能力視為持續(xù)性競爭優(yōu)勢的一種原動力。
下面表格中的財務數(shù)據(jù)給出了業(yè)績最好的公司與總體平均水平的對比：
業(yè)績最好的公司 總體平均水平
平均資產(chǎn)回報率 40% 18%
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 9.8倍 2.9倍
運營費用節(jié)約 27% 6%
為了取得突破性成績，這些業(yè)績最好的公司采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購、評估最優(yōu)價格、全球貨源組織、聯(lián)合制訂產(chǎn)品規(guī)格、改進經(jīng)營流程，以及關(guān)系重組。這些管理思想上的先行者，已經(jīng)得到了實實在在的、可以計算的回報。
對許多組織而言，與其他供應商之間的伙伴關(guān)系已然成為物品與服務傳送的主要模式。研究表明，至少有兩個強烈的理由支持這此種模式：
1.效率與規(guī)模經(jīng)濟：人們發(fā)現(xiàn)，供應商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如J. C. Penny 把其存貨控制和產(chǎn)品補充系統(tǒng)與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
2.新市場價值：在某些產(chǎn)業(yè)中，供應鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進入了一個更新的層次 ——結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場價值。也就是說，企業(yè)之間結(jié)合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至會扭轉(zhuǎn)整合產(chǎn)業(yè)的方向。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造Power PC以及其他產(chǎn)品。
波音公司商用飛機的業(yè)務情況，可以用來作為分析SRM重要性的一個很好例子，雖然那時還沒有SRM這個名詞。該公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列747、757、767、777機型上，盡管每一架飛機都是由波音公司設(shè)計和制造的，但實際上全球的供應商都做出了貢獻。長期以來，波音公司與日本的4家飛機制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司、Kawasaki重工業(yè)公司、Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應商關(guān)系。為了解波音公司與上述日本供應商的關(guān)系，我們必須退回幾十年前。當時，波音公司在日本第一次試銷飛機，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品，附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務轉(zhuǎn)包給日本的公司。為了打開和占領(lǐng)日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。
這就使雙方開始了一個動態(tài)的策略變化過程，最終導致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到20世紀90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。
這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導的商用機公司;同時，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對其供應商有很大的依賴性，但公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計能力和整合技術(shù)將防止任何供應商或若干供應商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。
這種采用了SRM的新型供應鏈的特點是：企業(yè)間業(yè)務關(guān)系相互關(guān)聯(lián)緊密，其整個業(yè)務運作基于快速的信息傳遞和合理的業(yè)務流程;著眼于提高交流速度;根據(jù)事實做出決策;完全透明和通用的衡量標準;與傳統(tǒng)的方式相比，由供應商來幫助降低進入市場的門檻。這樣，供應鏈上的企業(yè)通過實施和運用SRM和CRM來實現(xiàn)與其上下游企業(yè)的緊密聯(lián)接和協(xié)同運作，可實現(xiàn)整個供應鏈的快速響應和運作。
供應商關(guān)系管理論文篇二
淺析供應商關(guān)系管理
供應商關(guān)系管理論文摘要
摘要：本文首先闡述了傳統(tǒng)采購模式下供應商管理的不足之處，指出了在供應鏈管理模式下對供應商管理的新要求，進而分析了供應商管理的重要性。在此基礎(chǔ)上，對供應商管理過程中需要重點關(guān)注的幾個問題進行了重點闡述，包括供應商選擇的主要要素、供應商評價與動態(tài)管理、供應商激勵、信息共享與交流。最后，得出結(jié)論：在全球化供應鏈趨勢日趨明顯的形勢下，必須建立起合作共贏的供應商關(guān)系，以實現(xiàn)整個供應鏈效益最大化。
供應商關(guān)系管理論文內(nèi)容
關(guān)鍵詞：供應鏈 供應商關(guān)系管理 合作共贏
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和全球經(jīng)濟的一體化，企業(yè)間的競爭已經(jīng)逐步演變成供應鏈的競爭。供應鏈是多個企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流等各方面的控制，從采購開始，直至制成最終產(chǎn)品，最后滿足最終消費者的過程，圍繞核心企業(yè)，將上下游企業(yè)和用戶連成一個整體的增值鏈。在整個鏈條中，有效的采購直接影響著供應鏈的整體績效，因此對供應商的管理也就顯得非常重要。
一、傳統(tǒng)采購模式下供應商管理的不足之處
在傳統(tǒng)采購模式中，采購被理解為單純的買賣活動，只是為了補充消耗掉的材料庫存，即為庫存而采購。這種傳統(tǒng)的供應商關(guān)系主要存在以下不足：
(一)信息不能共享
采購中，采購企業(yè)為了選擇一個最佳供應商，會在多個備選供應商中作縝密的篩選，在這個過程中，往往會保留私有信息。而供應商為了在競爭中取勝，獲得更多的訂單，也會隱瞞對自己不利的信息。由此，造成了信息的不對稱。
(二)質(zhì)量控制存在一定難度
由于采購方很難參與到供應商的生產(chǎn)組織過程，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制主要靠到貨后的檢查驗收。事后把關(guān)，一旦發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，即便檢驗出來了，也可能對后續(xù)的生產(chǎn)造成影響，乃至影響供應鏈上的各個環(huán)節(jié)。
(三)應對市場變化的能力弱
由于供需雙方?jīng)]有做到信息共享與溝通，在市場發(fā)生變化時，仍然按照之前的訂貨合同執(zhí)行，無法實現(xiàn)與供應商的高效聯(lián)動來及時調(diào)整庫存，對市場的應變能力顯然不足。
(四)采購方與供應商之間競爭多于合作
采購方與供應商之間是一種短期的契約關(guān)系，采購方通過供應商之間的競爭獲得最有利于自己的價格，是價格驅(qū)動下的競爭與博弈，而不是著眼于長遠的合作與共贏。
二、基于供應鏈的采購模式對供應商管理的新要求
在供應鏈模式下，采購已經(jīng)從為維持庫存而采購演變?yōu)橥瓿芍圃煊唵味少彙Ｔ谟唵悟?qū)動的采購模式下，要求供應鏈系統(tǒng)能夠及時響應用戶需求，達到降庫存、提效率的目的，這就需要：
與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，變一般的買賣關(guān)系、競爭關(guān)系為互惠互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系，打造良好的合作氛圍。
對供應商進行管理指導與文化滲透，參與供應商產(chǎn)品設(shè)計過程和質(zhì)量管控，使供應商的管理水平能夠保證生產(chǎn)符合要求的產(chǎn)品，成立雙方人員參加的任務小組、攻關(guān)小組，共同解決各種難題。
在戰(zhàn)略合作關(guān)系下簡化合同手續(xù)，建立在相互信任基礎(chǔ)上的交易成本也因此降低。采購的物資直接進入制造部門，而不是進入庫存，減少了庫存成本。
與供應商及時共享信息，并保持溝通信息準確、對等，使供應商具備較強的應變能力，及時修正供貨計劃。協(xié)調(diào)采購計劃與生產(chǎn)計劃、銷售計劃同步運作，提高效率。
由此可見，加強供應商管理，構(gòu)建良好的供應商關(guān)系對整個供應鏈的健康發(fā)展非常重要。供應商已成為一種戰(zhàn)略籌碼，供應鏈擁有獨具優(yōu)勢的供應商必然會在競爭中獲勝，供應鏈上下游的企業(yè)也都會受益匪淺。
三、供應商關(guān)系管理需重點關(guān)注的幾個問題
供應商關(guān)系管理，是改善企業(yè)與供應鏈上游供應商關(guān)系的管理理念，即如何與供應商在開展業(yè)務時構(gòu)建緊密聯(lián)系、協(xié)同運作的關(guān)系，并與其結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，高效經(jīng)濟地利用供應商的資源，從而降低成本，減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和訂單交付的周期，使整個供應鏈共同受益。企業(yè)要選擇一個可以長期合作的供應商，構(gòu)建起合作共贏的供應商關(guān)系，應解決好以下幾個問題：
(一)要明確影響供應商選擇的主要因素
首先要立足企業(yè)自身發(fā)展的實際情況，明確企業(yè)的采購需求和采購戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上識別潛在的供應源，這些供應源包括：現(xiàn)有的供應商、行業(yè)名錄、貿(mào)易展銷、互聯(lián)網(wǎng)搜索等。但無論哪種方式識別潛在供應源，在進行供應商選擇時都要進一步綜合以下基本條件：產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨準時性、售后服務及企業(yè)管理水平及財務狀況等其他因素。
質(zhì)量。質(zhì)量是供應鏈生存之本。產(chǎn)品質(zhì)量一定要與企業(yè)的實際需求相匹配，質(zhì)量最好的不一定是最合適的。同時，即便是通過了質(zhì)量管理體系認證的產(chǎn)品也有可能存在不足，一定要慎重選擇那些性價比最高的產(chǎn)品。
價格。物美價廉的產(chǎn)品是采購企業(yè)最想獲得的。上游供應商的產(chǎn)品價格決定了最終消費品的價格和整個供應鏈的投入產(chǎn)出比，對供應鏈上的各企業(yè)的收益都會產(chǎn)生一定程度的影響。因此，產(chǎn)品價格也是要考慮的主要因素之一。
交貨準時性。交貨準時性是指供應商按照采購方所要求的時間和地點，將定購產(chǎn)品準時送到指定地點。為了降低庫存，很多企業(yè)都實行準時生產(chǎn)或零庫存，在這種形勢下，供應商交貨的準時性就顯得更為重要。
服務。業(yè)務咨詢、指導使用、跟蹤服務、投訴處理、突發(fā)事件解決等服務項目，在選擇供應商時也是一個必須考慮的因素，類似服務有時甚至會起到關(guān)鍵作用。
其他影響因素。其他影響因素包括企業(yè)管理水平、供應商的地理位置、財務水平、應急能力等。
(二)科學評價、動態(tài)管理供應商
對供應商進行科學合理的評價，建立優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理機制，可以有效規(guī)范供應商行為，促進供應商不斷改善業(yè)績，提高服務質(zhì)量。
建立供應商績效管理評價指標體系是對供應商進行實時、持續(xù)、全面的分析和評價的科學方法。目前，絕大多數(shù)評價體系按照四個主要標準進行：價格、質(zhì)量、交付、服務。相應地，供應商的績效指標可歸納為四大類，即： 經(jīng)濟指標、質(zhì)量指標、供應指標和服務指標，這四類指標是影響評價的最關(guān)鍵的方面。當然除了這些可量化的指標外，也要根據(jù)具體情況關(guān)注一些其他的指標，如：供應商的合作積極性、財務狀況、管理水平等。采購方也會根據(jù)自己企業(yè)的具體情況對各指標賦予不同的權(quán)重，例如：一家高科技企業(yè)可能會強調(diào)供應商的技術(shù)能力和對創(chuàng)新研發(fā)的投入，而采用準時生產(chǎn)制的企業(yè)對供應商的交付能力要求會更加嚴格，對其時間計劃和生產(chǎn)體系也會更加關(guān)注。 在科學評價基礎(chǔ)上，要完善供應商檔案，進行動態(tài)考核。要改變以往實行的半年或年度定性評價的方式，對每一次采購行為按照評價指標體系進行實時、量化的考核評價。以考核結(jié)果作為決策依據(jù)，逐步淘汰產(chǎn)品價格高、質(zhì)量劣、服務差和交貨遲的供應商，并吸收產(chǎn)品質(zhì)量高、技術(shù)棒、信譽好的供應商入網(wǎng)，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制。
(三)適時對供應商進行激勵
實踐證明，在業(yè)績評價基礎(chǔ)上，對供應商實施有效激勵對保持長期的雙贏合作關(guān)系非常有利。激勵可分為兩大類：正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是鼓勵供應商，精益求精，做得更好。而負激勵則主要針對業(yè)績評價較差的供應商，使供應商產(chǎn)生危機感，促進其改進，或者將該供應商淘汰掉。激勵的具體方式主要有以下幾種：
價格激勵。價格對企業(yè)的激勵是顯然的。高的價格能增強企業(yè)的積極性，不合理的低價會挫傷供應商的合作積極性。供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢。
訂單激勵。通常，采購企業(yè)會把訂單分配給多家供應商，哪家供應商擁有更多的訂單或者階段時間內(nèi)訂單增加無疑是來自采購企業(yè)的一種正向激勵。
商譽激勵。商譽是企業(yè)的一張名片，是無形資產(chǎn)。來自于供應鏈內(nèi)其他企業(yè)(特別是知名企業(yè))的評價對于提高供應商的社會美譽度具有極大的推動作用。這些評價包括對信守合同，注重信譽的供應商給予大力宣傳、贈送牌匾錦旗、頒發(fā)證書等，都是一種很好的正向激勵。
信息激勵。雖然不是直接的激勵模式，但是作用也不容忽視。對于供應商而言，若能夠快速獲得采購企業(yè)的需求信息，就比競爭對手先行了一步，可以提前采取措施，主動服務，最終受益的是采購企業(yè)甚至整個供應鏈。
淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種。通過淘汰不合格的供應商，讓所有合作供應商都有一種危機感，從而對自己承擔的供貨任務承擔起全方位的責任，在整條供應鏈中形成一種危機激勵機制。
常見的負激勵還有以下幾種方式：縮短合作期限、減少合作份額、業(yè)務扣款、供應商級別降低、法律訴訟等。
(四)建立信息交流和共享機制
高效的信息交流與共享，是保證供應鏈良好運作的基礎(chǔ)。采購企業(yè)與供應商之間要實現(xiàn)合作共贏，離不開充分的交流溝通，任何的信息不對稱行為都不利于雙方的合作。
采購企業(yè)和供應商應經(jīng)常進行有關(guān)市場動態(tài)、材料成本、工藝設(shè)計、質(zhì)量控制等方面信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性，供應商據(jù)此能夠及時調(diào)整生產(chǎn)組織，以滿足采購企業(yè)要求，也便于價格的確定和質(zhì)量的把關(guān)。
可采取定期互訪、信息交流會、互派聯(lián)絡(luò)員等方式加強溝通和信息交流，或成立雙方人員參加的攻關(guān)團隊，共同進行新產(chǎn)品新技術(shù)的開發(fā)、共同解決技術(shù)及管理難題。
在相互信任的基礎(chǔ)上，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和EDI電子數(shù)據(jù)交換，提高合作雙方信息傳遞和查詢的效率。
四、結(jié)束語
總之，在全球競爭加劇、全球化供應鏈管理趨勢日趨明顯的今天，建立起合作共贏的供應商關(guān)系已經(jīng)成為供應鏈管理環(huán)境下供應商管理的核心理念。企業(yè)要摒棄傳統(tǒng)的采購思想，高度重視供應商管理，構(gòu)建與供應商和諧相處、合作共贏的良好關(guān)系，以達到整個供應鏈效益最大化的目的。
供應商關(guān)系管理論文文獻
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