cfo企業(yè)價值管理論文

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　　淺析價值管理、業(yè)績評價與CFO職能篇一

　　[摘 要] 價值管理在企業(yè)的戰(zhàn)略管理上起著至關重要的作用，企業(yè)價值最大化目標與業(yè)績評價目標應保持一致，與企業(yè)價值管理相結合。CFO在企業(yè)已成為最重要的管理者，它的職能主要是對財務實施內(nèi)部監(jiān)控和參與經(jīng)營決策。企業(yè)的管理層在制定企業(yè)的戰(zhàn)略時應達成一致意見，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中實現(xiàn)價值創(chuàng)造管理理念，改變傳統(tǒng)的管理方式，提高管理者的管理和決策水平，并通過尋求反應企業(yè)價值的指標來計量業(yè)績，引導管理人員和員工改進績效，實現(xiàn)業(yè)績評價與價值管理二者的有機結合，提升企業(yè)價值。

　　[關鍵詞] 價值管理;業(yè)績評價;CFO職能

　　[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B

　　一、價值管理的理念和價值管理、價值評估以及業(yè)績評價的產(chǎn)生

　　1.現(xiàn)代企業(yè)價值管理的理念

　　企業(yè)價值管理的概念是一個不斷進行投資和做出包含價值創(chuàng)造在內(nèi)的決策的連續(xù)過程。價值管理要求管理者在制定決策時將價值管理理念融入其中，企業(yè)價值管理的成功者，是將價值管理要以決策目標為開端，并通過非財務手段和財務指標來支持這一目標得以實現(xiàn)。價值管理的構成除了決策還包括業(yè)績評價、戰(zhàn)略、目標和管理過程要素。企業(yè)價值最大化是企業(yè)管理的目標，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存，作為企業(yè)價值的管理者和價值的創(chuàng)造者，進行正確的、必要的價值評估，利用衡量和分析市場價值信息幫助投資者和管理者改善決策。在市場競爭中價值管理的表現(xiàn)形式多種多樣的，價值管理包括股東價值、客戶價值、員工價值、持續(xù)經(jīng)營價值、市場價值、賬面價值、收購價值、規(guī)劃價值、智力資本價值、出售價值、市場增加價值等等，其中股東價值、客戶價值和股東價值是價值管理的主要價值。企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，要在企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)價值和財務決策的基礎上實行以價值為基礎的價值管理。

　　2.現(xiàn)代企業(yè)價值管理的起源與發(fā)展

　　上世紀的50年代西方國家提出了價值管理的理念，以價值概念和功能分析為基礎的方法。今天價值管理與價值分析在中國進一步發(fā)展，價值管理的不斷發(fā)展，它的應用的范圍也在逐步擴大，從以前產(chǎn)品擴大到今天的服務和管理程序等方面。逐漸演變成了今天的企業(yè)價值管理理念。早期的價值管理主要是確認和消除企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不必要的成本，實際上價值管理在企業(yè)的戰(zhàn)略管理上起著起著輕重的作用。有關于價值管理的定義，英國的價值管理協(xié)會是這樣定義的：價值管理是一種管理方式，它致力于激勵員工、發(fā)展技能以及促進協(xié)作與創(chuàng)新，目的在于使組織的全面績效最大化。而《價值基礎管理研究報告》中是這樣定義價值管理：價值管理是一種管理方法，它把股東價值創(chuàng)造置于公司經(jīng)營的核心。公司戰(zhàn)略、組織結構和業(yè)務流程的確定是圍繞股東價值的最大化展開的，公司管理層經(jīng)理報酬體系和業(yè)績評價的措施都受價值管理的影響。國內(nèi)學者楊雄勝認為：價值管理是使公司的管理人員集中于公司的戰(zhàn)略制定，提高管理人員的凝聚力，獲取更高價值的一條途徑。它是將企業(yè)的資本和其他資源有效的結合起來，實現(xiàn)資金在經(jīng)濟活動中的流轉(zhuǎn)。因此，價值管理是企業(yè)進行不斷投資和制價值創(chuàng)造決策的連續(xù)過程。我國學者蔡昌首次提出價值管理理論，他認為：企業(yè)價值管理是指企業(yè)以價值評估為基礎，以企業(yè)價值最大化為目標，根據(jù)環(huán)境變化制定戰(zhàn)略規(guī)劃，合理配置企業(yè)資源，組織調(diào)整企業(yè)財務規(guī)劃、經(jīng)營政策選擇、人員薪酬設計、企業(yè)資產(chǎn)的合理使用、股市運作等資源整，解決企業(yè)價值創(chuàng)造中的障礙，提升以企業(yè)價值為導向的理財模式。盡管學者對企業(yè)價值管理的表述不完全一樣，但是根據(jù)價值管理的定義及相關的研究內(nèi)容可以概括為以下特征：企業(yè)價值管理是一種管理的方式和方法，還可以說是一種管理理念，一種企業(yè)的理財模式。企業(yè)價值管理的形式是多種多樣的，它主要包括：股東價值、員工價值和客戶價值，除了上述三種還包括：市場、賬面、持續(xù)經(jīng)營、規(guī)劃、智力資本、收購等價值。企業(yè)成功的價值管理理念是將價值評估、業(yè)績評價、價值分析融入到企業(yè)價值管理的決策中。，通過財務指標和非財務手段實現(xiàn)價值管理決策這個目標，其目的是通過這些方法作出正確的投資決策和增進業(yè)績評價。

　　3.業(yè)績評價、價值評估與價值管理理念

　　業(yè)績評價不但要面向企業(yè)未來的發(fā)展，還要面向企業(yè)戰(zhàn)略計劃。企業(yè)價值最大化目標與業(yè)績評價目標應保持一致，與企業(yè)價值管理相結合。傳統(tǒng)的業(yè)績評價不適應現(xiàn)代經(jīng)發(fā)展的需要，它依據(jù)指標是短期的和滯后的，而現(xiàn)代的評價指標是長期的、連貫的。價值評估是分析和衡量企業(yè)市場價值，它的意義表現(xiàn)在：基礎分析的核心內(nèi)容是價值評估，戰(zhàn)略分析中其核心作用的也是價值評估，在此基礎上實行以價值為基礎的企業(yè)管理。業(yè)績評價、戰(zhàn)略、決策、目標以及管理過程構成價值管理，通過尋求反應企業(yè)價值的指標來計量業(yè)績，引導管理人員和員工改進績效，提升企業(yè)價值。在企業(yè)價值管理過程中，企業(yè)的管理層包括董事、監(jiān)視、經(jīng)理在制定企業(yè)的戰(zhàn)略時應達成一致意見，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營運營過程中實現(xiàn)價值創(chuàng)造管理理念，改變傳統(tǒng)的管理方式，提高管理者的管理水平和決策水平，企業(yè)的管理不只是管理者的事情，還要積極鼓勵企業(yè)的全體員工參與到企業(yè)的管理中來，參與企業(yè)管理方案設計與實施的整個過程，讓全體員工充分了解業(yè)績評價的方法，企業(yè)應于員工保持信息上的暢通，企業(yè)的各層面人員和高層管理人員進行互動，以實現(xiàn)業(yè)績評價與價值管理二者的有機結合。業(yè)績評價是為企業(yè)將來能更好的發(fā)展，

　　業(yè)績評價在價值管理中貫穿始終，為股東創(chuàng)造價值的管理戰(zhàn)略逐步細化為考評的業(yè)績指標，企業(yè)通過業(yè)績考評帶來在行動中的改進。業(yè)績評價與價值評估構成企業(yè)價值管理，使業(yè)價值管理與績評價現(xiàn)了有機結合。真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　二、CFO在企業(yè)管理中的重要作用及職能

　　1.CFO在公司治理中所特有的監(jiān)督和參與決策功能

　　在現(xiàn)代企業(yè)中，董事會在公司治理中的重要作用就是決策和監(jiān)督。作為執(zhí)行董事的CFO，他是董事會成員之一。無論董事會任命還是股東大會委派。在公司組織架構中所特有的參與決策功能與監(jiān)督功能，客觀上都在要求CFO董事會中有一席之地。CFO在董事會中的作用表現(xiàn)在兩個方面：一是對公司財務實施內(nèi)部監(jiān)控。二是參與公司經(jīng)營決策。CFO作為公司董事依職能參與公司重大人事任免、重大事項、大額資金支付等的重大決策。依法行使經(jīng)營決策權力。領導、組織并參與企業(yè)的籌資、投資等資金活動方案進行科學論證。參與企業(yè)經(jīng)營活動的風險控制。 　　2.企業(yè)的價值管理、資源管理和業(yè)績評價及CFO的職能

　　在現(xiàn)代企業(yè)價值管理活動中，企業(yè)資金的籌集活動中、投資活動中，資本的管理活動以及對經(jīng)營業(yè)績進行有效評價都是圍繞著企業(yè)價值管理和資源管理展開的活動，CFO作為董事會的成員現(xiàn)已越來越多的參與企業(yè)的各項管理中來，CFO對于股東和經(jīng)營管理者來講，他更熟財務風險的管控方法和管控手段，熟悉經(jīng)營風險對企業(yè)的影響，熟知利用各種財務指標與非財務指標來評價企業(yè)的經(jīng)營成果，衡量企業(yè)管理者和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。他以企業(yè)價值管理理念為核心，將企業(yè)的價值管理、資源管理和業(yè)績評價在企業(yè)貫穿始終，CFO在企業(yè)已成為企業(yè)最重要的管理者，成為現(xiàn)代企業(yè)管理模式下公司的價值管理者，資源管理者和業(yè)績評價管理者。IBM業(yè)務咨詢服務部通過對全球CFO的調(diào)查，在受訪者中三分之二的管理者認為價值管理和資源管理視為企業(yè)最重要的工作。對企業(yè)進行科學的企業(yè)績效評價，可以有效的對企業(yè)經(jīng)營者加強監(jiān)督和約束。CFO可以充分利用各項財務指標對企業(yè)進行業(yè)績評價，財務績效評價指標很多包括：可以采用盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務風險狀況和經(jīng)營增長狀況等四個方面的八個基本指標和十四個修正指標。利用這些財務指標對于企業(yè)進行綜合的績效評價。CFO價值管理的重心是增加企業(yè)價值和以價值為目標進行業(yè)績評價。在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中價值管理成為的主流思想，對CFO的職業(yè)道德水準要求也越來越高，要求CFO不僅要有過硬的專業(yè)業(yè)務知識和良好的道德修養(yǎng)還要求有敏銳的洞察力和判斷能力。根據(jù)國家相關法律、法規(guī)來為企業(yè)制定經(jīng)營決策，在維護股東利益的同時還要維護債權人、客戶、供應商以及員工的利益。

　　結束語：現(xiàn)代企業(yè)不僅期待著CFO們能夠具備扎實的專業(yè)技能并且固守職業(yè)操守，還希望CFO們能有效地將企業(yè)的資本有效的運作，謀求資本市場與企業(yè)的融資、投資及企業(yè)的留存收益間良性互動與價值增值。企業(yè)可持續(xù)增長、資產(chǎn)證券化、業(yè)績評價與價值管理已成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)要求CFO必須持久地保持各項管理能力、清醒的頭腦、敏銳的洞察力，積極與市場保持良好的溝通互動。在企業(yè)一系列的管理中發(fā)揮CFO的職能作用，使企業(yè)朝著既定目標前進。

　　[參 考 文 獻]

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　　CFO如何切入到企業(yè)風險管理中去篇二　　

　　【摘要】在全球經(jīng)濟動蕩及在國際國內(nèi)環(huán)境持續(xù)不斷變化的情況下，企業(yè)風險管理越來越受到關注。文章從企業(yè)面臨的風險管理需求分析討論入手，從公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、信息管理等四個方面論述CFO如何切入到企業(yè)風險管理中去，企業(yè)在風險管理實務中可予參考。

　　【關鍵詞】CFO 風險管理 切入

　　在我國，風險管理理論的發(fā)展及應用相對滯后，有相當一部分企業(yè)普遍存在風險管理意識不強，研究風險策略、風險管理較為被動，缺少風險管理專業(yè)人才，以及風險管理技術、資金不足等問題。2006年6月6日，國務院國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，標志著我國有了自己的全面風險管理指導性文件，我國企業(yè)正向管理的更高階段――全面風險管理在邁進(張巖，2009)。

　　財政部、證監(jiān)會于2012年8月14日發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(財會〔2008〕7號)和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》(財會〔2010〕11號)，要求自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司開始實施，中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司將擇機施行，同時鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系被稱為中國的“薩班斯法案”，目的在于加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這標志著中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成，也標志著中國企業(yè)風險管理開始規(guī)范化、體系化，為中國企業(yè)提升公司內(nèi)控和風險管理水平提供了更加清晰的指導。

　　一、CFO參與風險管理的重要性及其職能

　　財務涉及到企業(yè)管理的核心，也是投資者和股東能夠最直接、最準確地獲取企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息，作出科學的判斷和投資決策的最重要依據(jù)，因此，CFO風險防范和控制能力值得關注，而且美國的安然事件、世通舞弊案、中國的藍田、銀廣廈事件等都給了我們很好的警示，CFO必須提升風險防范和控制能力。

　　一般來講，企業(yè)全面風險管理的領導者可能是財務總監(jiān)、專設的風險總監(jiān)、風險管理委員會、內(nèi)部審計經(jīng)理、控制長(Controller)或財務長(Treasurer)，他們是企業(yè)的關鍵領導人物。

　　在大環(huán)境持續(xù)不斷變化的情況下，是誰在承擔越來越重要的責任，幫助CEO和董事會作出事關企業(yè)存亡的重大決策?答案就是CFO。全球經(jīng)濟大衰退已提升了CFO在企業(yè)中的作用，這場經(jīng)濟動蕩以及持續(xù)的不穩(wěn)定性，已讓CFO成為矚目的焦點。CEO和董事會都在向其尋求答案。根據(jù)IBM面向全球1 900多位CFO和高級財務領導人所進行的一項調(diào)研――全新的價值整合者――全球CFO調(diào)研洞察，也證實了這一轉(zhuǎn)變。

　　早在IBM于2008年完成的調(diào)研報告，即《通過整合財務組織平衡風險和績效――2008年全球首席財務官研究》中，CFO就已認識到風險管理存在嚴重缺陷。在收入超過50億美元的企業(yè)中，三分之二以上的企業(yè)在前三年都經(jīng)歷了重大風險事件。其中有42%的企業(yè)承認，他們并未做好準備。經(jīng)濟全球化在為企業(yè)帶來重大商機的同時，也大大增加了企業(yè)的風險。該項研究結果表明，在過去的3年時間中，企業(yè)遭遇了一系列風險，其中包括戰(zhàn)略(32%)、地緣政治(17%)、環(huán)境/健康(17%)、財務(13%)、運營(13%)以及法律遵守(8%)等方面的風險。該項研究結果同時統(tǒng)計了大家對企業(yè)風險管理負責人的態(tài)度。首席財務官越來越成為自己企業(yè)風險管理的“主人”和首席執(zhí)行官一起共享越來越多的主人身份。該項研究結果發(fā)現(xiàn)，希望首席財務官負責風險管理的占61%，希望首席執(zhí)行官負責風險管理的占50%，希望首席技術官(CTO)負責風險管理的占27%，希望首席風險官(CRO)負責風險管理的占19%，而在專設有風險總監(jiān)的企業(yè)，47%的被調(diào)查公司的風險總監(jiān)向財務總監(jiān)報告工作，其次是CEO(26%)，審計委員會(3%)。

　　從以上分析中可以看出，CFO在企業(yè)風險管理中承擔著非常重要的責任――處于核心地位。CFO作為企業(yè)的全面風險管理領導者要在以下幾方面發(fā)揮其應有的職責：(1)作為企業(yè)高級管理人員，參與或負責企業(yè)風險管理，向CEO和董事會負責;(2)設計并實施企業(yè)風險管理架構、制度;(3)支配足夠的資源并指導作業(yè)流程，始終關注企業(yè)風險管理;(4)深入了解企業(yè)各職能部門和各管理層級的經(jīng)營活動;(5)被賦予直接監(jiān)督職權。

　　二、CFO如何切入到企業(yè)風險管理中去

　　COSO框架和國家國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》給CFO全面切入企業(yè)風險管理提供了理論依據(jù)和技術手段。據(jù)此，作者提出以下CFO參與企業(yè)風險管理的框架：

　　這個模型未必成熟全面，意在試圖建立一個模型框架，來系統(tǒng)地考慮和控制企業(yè)風險管理。第一層次描述風險管理流程的五個基本步驟，第二層次則是實施企業(yè)風險管理中CFO的四個主要切入點。

　　根據(jù)以上模型，CFO應該從四個層面不同程度切入到企業(yè)風險管理中去。

　　(一)完善公司治理，確定CFO定位，充分發(fā)揮CFO作用

　　現(xiàn)代企業(yè)風險管理組織體系由董事會、審計委員會、經(jīng)營管理層、風險管理部門、法律事務部門、監(jiān)察審計部門及各部門相應的風險管理崗位組成，公司董事會承擔風險管理的最終責任。

　　CFO屬于董事會和管理層在風險管理中的重要職位，他們熟悉企業(yè)的經(jīng)營風險，了解用各種財務指標和非財務指標衡量下的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。在以價值管理貫穿整個企業(yè)的同時，CFO已成為企業(yè)內(nèi)觸角最廣的人，成為信息時代企業(yè)資源和價值的管理者，CFO的參與對風險管理來說顯得更為必要。因此，合理定位CFO職責，是完善法人治理結構的重要一環(huán)，也是實施企業(yè)風險管理的起點。

　　董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務決策和控制中的主體地位，決定了CFO應參與戰(zhàn)略與運營決策，在風險控制中發(fā)揮獨立作用，通過一系列法人治理結構安排，CFO或者進入董事會，或者進入風險控制委員會、投資決策委員會等機構，從而發(fā)揮在企業(yè)風險控制中的獨立專業(yè)作用，這對完善企業(yè)法人治理結構，建立風險監(jiān)控機制非常重要。 　　(二)參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定規(guī)劃策略，成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴

　　財務控制的主要目標是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，所以CFO的財務控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。

　　合格CFO的第一角色就是CEO的戰(zhàn)略伙伴。CFO是企業(yè)戰(zhàn)略的參與者， 參與公司戰(zhàn)略的設計和執(zhí)行，整合配置資源，為公司戰(zhàn)略提供財務支持，促使公司發(fā)展戰(zhàn)略 ，從事公司價值鏈管理并致力于企業(yè)價值最大化。因此CFO不僅僅是公司財務安全的維護者，更是為公司增值的人，應投入相當大的精力參與到設計公司發(fā)展戰(zhàn)略，并努力促進公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的預期相一致，用行動為公司創(chuàng)造價值。他不僅僅是財務總監(jiān)，更是董事會成員、股東，以及審計師、監(jiān)管部門的合作伙伴，是公司發(fā)展的智囊(北方夫子bbs，2009)。因此CFO關注公司戰(zhàn)略風險成為必需。

　　(三)確定風險管理的策略及相關制度和解決方案

　　CFO在此層面應充分發(fā)揮相關作用，參與企業(yè)經(jīng)營管理。避免“重結果、輕流程”，因為風險管理的過程比結果更重要，未發(fā)生風險損失未必反映企業(yè)建立了卓越的風險管理機制，只有流程與流程再造才會暴露出那些隱藏風險、互相依賴的關系以及從未考慮過的諸業(yè)務單位之間的風險。風險管理的最終目的是在企業(yè)每個業(yè)務部門、每個層次建立“風險觀念”、“風險識別策略”、“風險規(guī)避與化解機制”和“信息溝通系統(tǒng)”等。在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立起來的、行之有效的風險管理架構能確保風險得到恰當?shù)墓芾恚瑯I(yè)務流程和價值鏈風險降至最低，人力資源和資產(chǎn)的現(xiàn)實和未來價值發(fā)揮至最大化，企業(yè)價值更高，股東價值相應得到提高，這才是CFO應該最關注的事情。

　　1.制定風險管理策略。企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)的風險偏好或風險承受度，以及風險管理有效性的標準，然后選擇風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換、風險分散、風險補償、風險控制等適合的風險管理工具，并確定風險管理所需人力和財力資源配置的原則(范曉東，2007;沈永偉，2010)。

　　2.建立并完善制度體系，實施風險管理方案。CFO應當根據(jù)風險管理策略，把風險按優(yōu)先程度排序處理，針對每一類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。方案一般應包括風險解決的具體目標，所需組織領導的支持，所涉及的管理流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發(fā)生前、中、后所需采取的具體應對措施等(范曉東，2007;林斌，2007)。

　　3.企業(yè)應當按照各有關部門和業(yè)務單位的職責分工，認真組織實施風險管理解決方案，確保各項措施落實到位(范曉東，2007)。組織職能設置是指以風險管理線條搭建的，包括風險管理職能部門和其他相關部門的組織架構以及職責要求的方案，CFO應在該體系架構中處于核心地位。風險管理組織職能是風險管理解決方案必不可少的一部分，無論風險管理解決方案如何制定，最終都要落實管理職責，否則風險管理只是空談(汪洋，2010)。

　　(四)加強監(jiān)督與持續(xù)改進

　　企業(yè)應當以重大風險、重大事件和重大決策、重要業(yè)務流程為重點，對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關鍵控制活動及風險管理解決方案的實施情況進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試、虧損事件管理及風險控制自我評估等方法對風險管理的有效性進行檢驗，根據(jù)變化的情況和存在的缺陷及時對全面風險管理的工作進行持續(xù)的改進(范曉東，2007;沈永偉，2010)，CFO在此過程中應充分參與并發(fā)揮重要作用。

　　對風險管理本身而言，建議采用管理改進循環(huán)的方法不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題以實現(xiàn)持續(xù)改善，用PDCA這個方法來不斷完善全面風險管理模式。PDCA方法是ISO質(zhì)量管理中的循環(huán)改進、逐步提高的管理理念，對企業(yè)管理同樣適用，簡單來說，就是通過計劃(Plan)―實施(Do)―檢查(Check)―規(guī)范(Act)這四個步驟來界定問題，找出原因及分析，制定方法及實行，從而檢查及把方法制度化并不斷調(diào)整優(yōu)化，從而實現(xiàn)管理的改善。通過實施企業(yè)風險管理循環(huán)(計劃―實施―反饋―糾偏、完善―規(guī)范化)，重復不斷、持續(xù)提高，使企業(yè)建立一種自我優(yōu)化、自我完善、自我提高的機制。

　　三、風險管理賦予的新任務使CFO面臨巨大挑戰(zhàn)

　　在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型及國際化以及國內(nèi)國際環(huán)境巨大變化的背景之下，風險管理賦予的新任務使CFO面臨巨大挑戰(zhàn)?！妒紫攧展佟冯s志社在針對中國1 710位CFO所作的一項調(diào)查顯示，只有52%的受訪者表示會參與制訂與公司戰(zhàn)略相關的財務戰(zhàn)略，高達40%的中國CFO把協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略之間的關系列為自己的最大挑戰(zhàn)，其工作重心主要還是聚焦在傳統(tǒng)財務管理上(《首席財務官》：中國CFO生存狀況調(diào)查，2005年10月刊)。無獨有偶，普華永道在對亞太區(qū)400名CFO調(diào)查之后指出，中國企業(yè)CFO在企業(yè)中尚未體現(xiàn)出真正的作用，大多數(shù)CFO的職能仍停留在傳統(tǒng)的記賬階段，但面對企業(yè)的未來發(fā)展，中國的首席財務官必須成為企業(yè)中各業(yè)務部門的合作伙伴，為企業(yè)提供主動并具有前瞻性的業(yè)務分析和風險管理支持。

　　嚴峻挑戰(zhàn)面前，要加強企業(yè)風險管理進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，除了外部條件之外，還需要CFO增強自身能力，以便能夠?qū)L險管理整合到戰(zhàn)略計劃的制定和日常運營中去：(1)要具備實施變革的組織領導能力，具備領導與團隊建設能力;(2)要善于溝通協(xié)調(diào)，提高影響力;(3)保持敏感性與好奇心，能夠在業(yè)務發(fā)展和風險平衡上作出正確判斷;(4)具備說“不”的勇氣;(5)良好的職業(yè)能力和操守。

　　四、結語

　　實現(xiàn)企業(yè)風險管理絕非易事，首先應樹立風險觀念，然后使之成為每個人工作的思維和行為方式，絕不能讓企業(yè)風險管理只成為掛在嘴邊的時髦詞語，而要成為在復雜環(huán)境下管理企業(yè)的有效辦法，企業(yè)風險管理一旦啟動將持續(xù)進行下去，只有成為日常業(yè)務的一部分，其真正價值才會體現(xiàn)出來。CFO在此中應發(fā)揮重要作用，從不同層面不同程度地切入到企業(yè)風險管理中去。 　　(作者為副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、全國會計領軍人才、高級會計師)

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