戴爾供應(yīng)鏈管理論文(2)
戴爾供應(yīng)鏈管理論文
戴爾供應(yīng)鏈管理論文篇二
從戴爾的BTO透視供應(yīng)鏈管理
摘要：戴爾的BTO供應(yīng)鏈管理模式，從訂單完成、采購與生產(chǎn)流程的管理，到供應(yīng)商與物流管理，到產(chǎn)品研發(fā)管理，都極具自己的特色，值得深入研究。盡管直銷模式仍存在缺陷，但DELL精神就是關(guān)注客戶，開放和直接的溝通，做良好的世界公民。它在供應(yīng)鏈管理中的改革與創(chuàng)新，值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。同時，在未來的競爭中，DELL有必要采取措施對其暴露出來的問題進行調(diào)整或改革，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;按訂單生產(chǎn)(BTO);管理
中圖分類號：F71 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2012)31-0202-02
戴爾(DELL)電腦公司經(jīng)營管理的核心就是按訂單生產(chǎn)(build-to-order，簡稱BTO)。顧客直接訂購個人電腦，然后就直接按訂單生產(chǎn)。從訂單確認、核查到產(chǎn)品送達顧客，整個過程是在訂單發(fā)出的5~7天完成的。
1996年，戴爾將其直銷模式延伸到因特網(wǎng)上。1997年的第一季度，戴爾的在線銷售業(yè)務(wù)就創(chuàng)造了每天10萬美元的銷售額。第二季度創(chuàng)造了每天20萬美元的銷售額，并持續(xù)這一良好勢頭。1998年第一季度末，戴爾創(chuàng)造了 每天50萬美元的銷售額;而到了第三季度末，在線業(yè)務(wù)的日銷售額增長到100萬美元，并且預(yù)期這一增長勢頭還將持續(xù)下去。1994年，戴爾推出了傳播信息和診斷故障的簡單技術(shù)支持工具。通過訂單跟蹤系統(tǒng)，使顧客可以在訂單處理的整個過程跟蹤訂單。1996年秋天，配置系統(tǒng)在因特網(wǎng)上推出，戴爾開始了電子商務(wù)。該系統(tǒng)能夠確保顧客準確地配置出所需的產(chǎn)品，并即刻得到相應(yīng)的價格。該系統(tǒng)一經(jīng)推出，戴爾的收入飛速增長。
按訂單生產(chǎn)給戴爾帶來了一系列超越競爭對手的優(yōu)勢，如低庫存成本、零中間商成本、即時生產(chǎn)最新技術(shù)的產(chǎn)品。傳統(tǒng)觀點認為企業(yè)需要維持一定庫存以滿足顧客的各種需求，企業(yè)需要中間商來減輕分銷工作的復(fù)雜度、消除顧客的購買煩惱。與之相反，戴爾只在顧客訂單發(fā)出后組織生產(chǎn)。傳統(tǒng)觀念認為這樣做要么成本很高，要么生產(chǎn)周期很長，但是戴爾有能力保證在訂單發(fā)出后5~7天到貨。最終，戴爾成功地實現(xiàn)了個人電腦的直銷。
結(jié)果是戴爾和顧客實現(xiàn)了雙贏。工廠庫存期最多為3天，這主要是因為與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)相比，現(xiàn)在供應(yīng)商每次運貨量更少，但頻率更高了。這樣，下游企業(yè)的庫存就為零，因為產(chǎn)品生產(chǎn)出來后直接送達顧客。在整個鏈條中沒有一個環(huán)節(jié)貨物會停留超過7天，但傳統(tǒng)供應(yīng)中零部件的庫存期長達60天，中間商的產(chǎn)品庫存期是30天。
一、DELL實行BTO模式的時代背景
在具體分析之前，先來了解一下DELL實行BTO模式的時代背景。20世紀末，隨著Internet和電子商務(wù)技術(shù)的成熟，傳統(tǒng)市場發(fā)生了巨大的變化。變化具體有以下幾點：(1)雙重?zé)o境界化，即國境與業(yè)種之間的界限逐漸消失;(2)追求“3S”，追求規(guī)模利益(Scale Merit)，范圍利益(Scope Merit)和速度利益(Speed Merit);(3)新價格體系的形成，殺價競爭的形成;(4)生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)處于邊際遞增的法則下;(5)以客戶為中心的經(jīng)濟活動，顧客與企業(yè)站在同等立場，優(yōu)勢更具優(yōu)勢。
在這一系列變革的推動下，迫切需要企業(yè)對自身內(nèi)外部環(huán)境進行改革，尋求一種新的經(jīng)營模式。DELL乘著Internet和電子商務(wù)的浪潮，在信息集成、同步計劃和協(xié)作工作流方面進行了重大改良，并結(jié)合自身的優(yōu)勢，推行BTO生產(chǎn)經(jīng)營模式，成功地實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)直銷，使這個1995年還在虧損的小公司，在1997年第一季度便取得了10萬美元的日銷售額。1999年更是將一直是全球第一的Compaq公司從美國第一的寶座上拉了下來。2004年5月以高達26.9%的市場占有率奪得了全球PC老大的稱號。從1984年成立至今，短短的二十幾年以1 000美元的創(chuàng)業(yè)資本，創(chuàng)造了高達數(shù)百億美元的總資產(chǎn)，年營業(yè)額超過400億，改變了整個行業(yè)的傳統(tǒng)模式。
DELL率先采用了建立在全體供應(yīng)鏈成員的共同合作之上的、以客戶為導(dǎo)向的直接模式，使得顧客可以獲得高質(zhì)量、低價格、新技術(shù)的產(chǎn)品。而貫徹在其中的便是杜絕浪費，降低成本的思想。傳統(tǒng)的“成本主義”認為，價格=成本+利潤，而對于DELL來說則是利潤=價格-成本，這兩個在數(shù)學(xué)上完全相同的式子卻蘊含著完全不同的經(jīng)營思想。前者代表在成本上升時，為保證利潤只好提高價格;后者則是，價格由市場決定，為提高利潤，只有不斷降低成本。
直銷模式使DELL提高了企業(yè)的流動性、獲益性和成長性。在使顧客得到滿意的產(chǎn)品與服務(wù)的同時，也使戰(zhàn)略合作伙伴的產(chǎn)品在市場率先得到推廣，使從供應(yīng)商到最終客戶整個供應(yīng)鏈都獲益。其他傳統(tǒng)的的大公司，如Compaq、IBM、和Hewdett Packard，他們通過經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，顧客購得他們的產(chǎn)品不得不多支付3%~8%的價格，他們也曾效仿直銷模式，卻只是徒勞無功，因為他們沒有足夠的客戶基礎(chǔ)和相關(guān)經(jīng)驗，并且缺乏強有力的供應(yīng)鏈支持。美林公司的技術(shù)戰(zhàn)略專家史蒂文·米盧諾維奇說：“這就有如觀看邁克爾·喬丹投籃。我看得很清楚，也知道該怎么做，可我就是做不到。”
二、DELL的供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈就如同企業(yè)體內(nèi)錯綜復(fù)雜的血管分布，輸送著企業(yè)生存發(fā)展所必須的新鮮血液，一條強有力的供應(yīng)鏈可以保證企業(yè)獲得足夠的生產(chǎn)資源，可以保證企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品快速送達客戶，可以保證企業(yè)在瞬息萬變的市場中立于不敗之地。
20世紀80年代末隨著全球制造(Global Manufacturing)的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈(Supply Chain)在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理方式。而當營銷管理和物流管理作為經(jīng)營管理有機的結(jié)合時，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)才在真正意義上誕生了，全球供應(yīng)鏈論壇(GSCF)對供應(yīng)鏈作出如下定義：供應(yīng)鏈管理指的是從最終用戶到原材料供應(yīng)商整條網(wǎng)絡(luò)中關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的一體化，在這一系列過程中既提供了產(chǎn)品、服務(wù)和信息，又給消費者和股東帶來了增值。為了加深理解，不妨參考供應(yīng)鏈協(xié)會(Supply-Chain Council)于1996年提出的適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的的供應(yīng)鏈參考模型SCOR——描述了企業(yè)五個基本活動，采購、生產(chǎn)、運輸、退貨和計劃活動，這五種活動貫穿整條供應(yīng)鏈并不斷循環(huán)。具體來說，供應(yīng)鏈管理包含了以下八個業(yè)務(wù)過程：客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)管理、需求管理、訂單完成管理、生產(chǎn)流程管理、采購管理、產(chǎn)品研發(fā)管理和退貨管理。 1.訂單完成、采購與生產(chǎn)流程的管理
DELL的經(jīng)營系統(tǒng)與供應(yīng)鏈有效地結(jié)合在一起，訂單生成的同時便引發(fā)了供應(yīng)鏈中的訂貨、補貨、生產(chǎn)系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)。工廠運用FP系統(tǒng)，根據(jù)顧客要求的訂單送達時間及庫存情況、原材料送達時間進行排序，生成可以完成訂單流。同時觸發(fā)補貨系統(tǒng)，兩小時內(nèi)物料便送至生產(chǎn)線，迅速組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成后直接交由第三方物流運輸至客戶。
2.供應(yīng)商與物流管理
DELL與供應(yīng)商在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，處以一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，提倡雙贏機制。DELL非常善于利用供應(yīng)商的專業(yè)效益，與Intel和Microsoft結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，加快企業(yè)推出最新、品質(zhì)最好的產(chǎn)品。DELL尋找供應(yīng)商注重彈性，以及是否具備長期競爭、是否能不斷投資并保持高速的生產(chǎn)能力來配合DELL的需求。并且擁有一套自己的供應(yīng)商管理機制，如“供應(yīng)商積分卡”，即在卡上標明標準：每100萬件能容忍的瑕疵品比率、市場表現(xiàn)、生產(chǎn)線廢品率、運送的及時性、交易的容易度等等，以此來衡量評估供應(yīng)商。
在物流方面，DELL將這方面的業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，如聯(lián)邦快遞、伯靈頓和豪頓的各地區(qū)物流業(yè)的翹楚。通過信息的整合，使工廠、供應(yīng)商和物流公司能有效快捷地聯(lián)系在一起，為物流的快速準確運送提供了基礎(chǔ)。并且在產(chǎn)品設(shè)計上，DELL也考慮到物流的便利。如為盡量減少存儲和運輸空間，DELL專門設(shè)計了一種稱為多層包裝(Multi-Pack)的包裝箱。
3.產(chǎn)品研發(fā)管理
DELL的設(shè)計從未離開過市場，市場部門對設(shè)計部門提要求，設(shè)計部門確定產(chǎn)品得到市場部門的認可，并對不同細分市場顧客的不同需求，設(shè)計了不同的產(chǎn)品線。DELL將訂單中的客戶需求引入新品開發(fā)的立項和論證上，并使供應(yīng)商參與到產(chǎn)品開發(fā)的過程中，完成供應(yīng)鏈中的新品開發(fā)，加速產(chǎn)品周期，快速搶占市場，獲取利潤。
盡管直銷模式中仍存在著不少缺陷，但是，DELL精神——邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯這樣定義DELL精神：關(guān)注客戶，開放和直接的溝通，做良好的世界公民——以及它在供應(yīng)鏈管理之中的改革與創(chuàng)新，確實值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。但是在未來的競爭中DELL有必要采取措施對其暴露出來的問題進行調(diào)整或改革，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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