個人團隊管理論文(2)
個人團隊管理論文
個人團隊管理論文篇二
工程項目團隊管理
摘要：工程項目管理的組織形式中，團隊是最基礎的。而團隊的組織形式及文化是團隊建設的骨架，因此在團隊建設當中，加強組織形式及文化建設是使其成為高績效團隊重要的一個環(huán)節(jié)。本文通過對團隊組織結構及文化的闡述及其和上海世博村項目團隊的分析比較，為大型復雜項目團隊組建提供參考。
關鍵詞：工程項目，團隊，組織結構，組織文化，上海世博村
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1.工程項目團隊理論研究
1.1項目團隊概念及組織結構
項目團隊就是一組個體成員為了實現共同的具體目標而相互協(xié)作組成的群體。而工程建設項目團隊是團隊的一種形式，其根本使命是在項目經理的直接領導下，為了實現具體工程建設的各項任務而共同努力、并協(xié)調一致高效的工作。工程項目團隊是一種臨時性的組織，并遵循明確的規(guī)章制度，一旦工程建設完成，團隊也即告解散。
按目前國際上通行的分類方式，項目組織的基本形式可以分成職能式、項目式和矩陣式等。
職能式組織結構就是在組織內設置若干職能部門，并都有權在各業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮，但有破壞統(tǒng)一指揮原則的缺點;項目式組織結構層次相對簡單，項目管理指令一致，對項目費用、質量及進度控制起來更加容易，但是項目組織是一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中的貫徹可能遇到阻礙，團隊溝通基本靠項目經理;矩陣式組織結構特點是雙重機構、雙重領導。有利于各部門之間的溝通和任務的完成，有較好的適應性，但容易產生責任不清的情況。
1.2項目組織文化
組織文化是指組織在長期的實踐過程中所形成的并且為組織成員普遍認可的具有本組織特色的價值觀念、并在此基礎上形成的團隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的特征有：組織文化以組織價值觀為核心;組織文化的中心是以人為主體的人本文化;組織文化的管理方式是以軟性管理為主;組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。 組織文化分表層文化、中介文化和深層文化三個層次，分別指工程項目組織文化的物質文化、制度文化和精神文化。物質文化是組織文化中最直觀、最表象的部分，它包括了工程項目本身、建設過程、所處的環(huán)境、面貌及機械設備等可以被人們直接看到、感受到的部分;制度文化是指具有本組織特色的各種規(guī)章制度、建設規(guī)范及員工的行為準則等的總和;精神文化是指項目團隊員工長期形成并共同接受的思想意識活動，包括組織目標、組織宗旨、組織精神、價值觀念、組織道德、團隊意識等。
2.上海世博村團隊組織及文化的分析
2.1 工程概況
世博村工程作為上海2010年世博會唯一建造的功能齊全的生活和配套項目，其主要功能是在上海世博會期間為參展國工作人員和參展旅客提供住宿和其他生活娛樂配套服務。世博村位于世博會場地浦東區(qū)G地塊, 世博村生活區(qū)包括A、B、D、J 四個地塊, 其中A地塊為五星級賓館,其他為三星級標準的公寓式酒店。生活區(qū)地上新建面積約33 萬m2 , 改建面積約3萬m2 ,地下建筑面積約8.7萬m2,總計約44.7萬m2。商業(yè)服務配套區(qū)包括C、E、F、H、I、K地塊, 配套服務區(qū)地上新建面積約5.6萬m2 ,改建面積約4.7萬m2 ,地下建筑面積約1萬m2 ,總計約11.3萬m2。項目總建筑面積約56萬m2,總投資約23.5億元人民幣。
2.2 項目組織建設的重點及難點
本項目建設規(guī)模巨大,單體多、參建單位多,組織協(xié)調工作量大，因此作為業(yè)主方其組織協(xié)調工作量非常大,難度也大。在本項目技術協(xié)調、組織協(xié)調工作量大的前提下,業(yè)主需委派具有豐富的大型群體工程和酒店工程項目管理經歷的資深項目管理人領導項目管理團隊,理順本項目組織關系,為本項目順利開展和各工種、各單位的協(xié)調施工保駕護航。所以建立健全專業(yè)、高效、權責分明的項目組織保證體系是決定世博村工程建設成敗的決定性因素。該項目的工程實施組織的建立必須考慮以下因素：
(1)明確各部門任務分工和管理職能分工、優(yōu)化工作流程和信息流程為組織結構設計的基本原則,盡可能減少管理層次和不同部門之間的界面交叉。
(2)分考慮現有業(yè)主方管理班子成員的專業(yè)背景、工作經驗和企業(yè)員工職業(yè)化培養(yǎng)的要求以及工程管理服務班子與業(yè)主方自身管理班子的有機結合。
(3)充分考慮大型酒店群項目的特點和難點以及其他大型建設項目業(yè)主方管理組織的經驗和教訓,同時顧及將來設計管理、工程發(fā)包與設備材料采購、施工管理的有序性。
(4)充分利用專家的知識使項目建設增值,在項目實施過程中,通過舉行專家論證和咨詢會議的方式,對重大關鍵問題提出解決方案或優(yōu)化方案。
(5)必須考慮我國建設法規(guī)的規(guī)定,包括項目管理、投資監(jiān)理、招投標代理和建設監(jiān)理等, 處理好這些單位和業(yè)主方之間的關系。
(6)最終用戶導向是工程建設的又一個重要指導思想,項目建設必須為今后的運營管理服務。因此,應注重運營管理部門和酒店咨詢單位同其他部門的溝通,以服務于世博會中和會后世博村的運營管理。
2.3世博村組織結構分析
整個工程項目是一個龐大的復雜系統(tǒng)，其下包含眾多的子系統(tǒng)。子系統(tǒng)在組織成立之初目標還不明確、界面不明顯。因此傳統(tǒng)的組織形式無論是職能式組織結構、項目式組織結構還是矩陣組織結構，都很難準確的表達此項目的復雜組織結構及項目群差異化的管理要求。傳統(tǒng)的組織分析技術也很難定量分析組織人員的工作量及其積壓程度，更無法定量分析溝通、協(xié)調及返工所帶來的“隱性”工作，因此在組織結構上提出了三維視角理論(見圖1)和協(xié)同工作理論等。
圖1 世博村項目管理的三維視角
通過項目協(xié)同機制可以歸納出影響項目組織的六個參數，即信息、文化、目標、范圍、過程、和資源。組織的有序依賴于信息流，實現信息協(xié)同是組織最重要的目標。而信息流在系統(tǒng)的傳遞過程中會影射出不同子系統(tǒng)間兩個根本性差異，即文化和目標。由于組織的各參與者均有各自的既定目標，因此對于世博村群體項目來說，表面是各參與者與目標一致，實際在組織形成初期的混沌階段，組織間存在激烈的競爭，目標的差異是信息失真的一個重要原因。文化和目標被定義為組織項目的中參數。范圍、過程和資源是系統(tǒng)運行過程中操作層面上的三個重要變量，他們不直接影響系統(tǒng)信息協(xié)同，但是對于文化協(xié)同和目標協(xié)同有直接的影響。此三個參數被定義為該項目的快參數。
對于世博村項目而言，由于存在眾多的要素，各要素之間又是相互關聯(lián)、相互制約的其中一個要素的變化會影響其他要素，所以在整個項目的組織控制中，需要重視運用動態(tài)控制 和目標控制的方法。
2.4世博村組織文化建設
世博村工程建設目標的有效控制離不開組織文化的保障和推動。由于工程建設的項目團隊來源于不同的單位，具有不同的、甚至是相互沖突的理念和價值觀，這些單位又是第一次合作，有一個協(xié)同適應的階段，這些不同點難以通過合同關系來完全解決，這就需要在參與各方之間形成共同的價值趨向、道德觀念、世博精神及一系列的行為準則等，以此來減少參與各方相互之間的矛盾和沖突，增強合作精神。為此，在世博村建設管理過程中樹立以“世博利益高于一切”為核心的價值觀是工程文化建設的關鍵。
工程的組織文化是在特定的文化背景和群體項目管理環(huán)境下形成的一種與項目群管理實踐緊密結合的應用型文化，是世博村所有建設者對項目建設達成的一種精神層面的共識。世博村建設管理獨有的特征是組織文化必須面對的，因為這是組織文化研究和建設的起點，是保證組織文化的針對性及實用性的重要因素。
3.結語：
上海世博村整個項目龐大復雜，組織結構體系多變，需要實時根據實際情況作出動態(tài)調整。工程項目涉及業(yè)主、設計單位、咨詢單位、施工單位、監(jiān)理單位等多家單位，各項目的團隊建設及項目團隊之間的協(xié)調工作都是很具有挑戰(zhàn)性。面臨這樣的背景，整個項目工程能夠取得成功與各個項目團隊的成功組建及系統(tǒng)化的組織是分不開的。所以上海世博村建設是一個成功的大型組織建設管理案例，是一個成功的多團隊合作案例，值得所有類似項目參考借鑒。
參考文獻
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