淺析通科技有限公司員工流失的問題論文

　　招聘人才,實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)外部的人才進(jìn)入企業(yè)的第一道關(guān)口。這一道關(guān)口是否把好,即能否留用合適的人才,不僅關(guān)系到留用的人自身,而且還會影響到其他人才是否能留住。今天學(xué)習(xí)啦小編將與大家分享：淺析通科技有限公司員工流失的問題相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下：

淺析通科技有限公司員工流失的問題

　　一、D公司背景及人員狀況

　　(一)公司架構(gòu)

　　2007年上半年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果,公司平均在職人數(shù)314人,其中運(yùn)營中心46人,產(chǎn)品中心156人,營銷中心70人,其他42人。從人員教育結(jié)構(gòu)上分析,本科學(xué)歷的員工占74%,碩士及博士占24%,其他占2%。從人員工作職責(zé)類型分析,研發(fā)人員占總?cè)藬?shù)的約54%,從這種人員結(jié)構(gòu)來看,D公司員工具有知志型員工的基本特征。

　　(二)公司離職率狀況

　　根據(jù)D公司2007年上半年的離職記錄,以組織架構(gòu)中的運(yùn)營中心、產(chǎn)品中心和營銷中心的離職數(shù)據(jù)作為本次分析的依據(jù)。下表是2007年上半年三大中心人員數(shù)量、離職人數(shù)、離職率、主被動離職率、試用期內(nèi)離職率、一年內(nèi)和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果(三大中心以外的其他員工沒計(jì)算在內(nèi))。

　　1.公司員工離職率明顯高于企業(yè)合理流動率

　　根據(jù)表1的數(shù)據(jù)顯示,D公司三大中心上半年離職率39.52%,其中產(chǎn)品中心的離職率為33.43%、營銷中心的離職率為38.57%、運(yùn)營中心離職率為68.92%。運(yùn)營中心離職率最高,位居三大中心離職率榜首。根據(jù)IT行業(yè)內(nèi)的通常的離職數(shù)據(jù),當(dāng)一個公司年離職率達(dá)到15%時,就已經(jīng)為企業(yè)敲響警鐘。因此D公司的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出15%的比例比,尤其對運(yùn)營中心更是如此。

　　2.科研技術(shù)人員離職比重較大

　　公司從人員結(jié)構(gòu)上看,研發(fā)人員數(shù)量比例較大,占公司所有員工總數(shù)的54%。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高,但從離職的絕對數(shù)來看,科研人員離職人數(shù)占離職總?cè)藬?shù)當(dāng)中46.84%。

　　二、D公司員工離職原因剖析

　　(一)運(yùn)營中心

　　2007年全年運(yùn)營中心離職人數(shù)56人。一年中人力資源部經(jīng)理更換三任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理更換三任、商務(wù)部經(jīng)理更換兩任。隨之,普通崗位員工基本更換一遍,整個中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現(xiàn)為三個方面的原因:
第一,公司老板對該中心職能類管理的忽視是導(dǎo)致該中心員工離職的根本性原因。
第二,管理者能力弱是導(dǎo)致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業(yè),公司的壓力已經(jīng)從原來的市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理的壓力,管理類的職能在公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)過程中逐漸起到主導(dǎo)的作用。部門的管理者是企業(yè)上級和下級之間溝通的橋梁,作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡,他們往往代表著企業(yè)主的利益,也同樣忽視對下屬員工的關(guān)懷。在所更替的部門經(jīng)理當(dāng)中也有不乏因?yàn)楣芾砟芰Σ粡?qiáng)而被辭退的。因?yàn)楣芾碚吣芰θ?作為中層員工的多項(xiàng)職能法完成,涉及到工作的具體細(xì)節(jié)無法給下屬做出正確的指導(dǎo),這給下屬員工的工作帶來很大的困難,很多員工也因?yàn)閷ι霞壊粷M,或看不見職業(yè)發(fā)展希望而產(chǎn)生離職傾向。
第三,組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置不合理。在運(yùn)營中心的組織架構(gòu)突出表現(xiàn)在層級較多,從部門助理、業(yè)務(wù)主管、部門經(jīng)理(人力資源部和商務(wù)部設(shè)有總監(jiān)崗位)、直至運(yùn)營心總經(jīng)理五個層級。因?yàn)榧瘷?quán)的管理機(jī)制,工作中的大事小事必須經(jīng)由各個崗位的所有上級領(lǐng)導(dǎo)審批方可。舉例來說,一個員工的入職,人力資源部助理要面對該中心至少三位領(lǐng)導(dǎo)的簽字,外加其它業(yè)務(wù)部的經(jīng)理,一張入職的審批單上將要留下至少六個管理者的審批。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致工作效率極為低下,員工重復(fù)著無意義的勞動,造成公司內(nèi)耗嚴(yán)重。對員工個人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我發(fā)揮的空間。

　　(二)營銷中心

　　該中心員工離職突出主要表現(xiàn)在缺乏合理的激勵機(jī)制,一些離職的銷售人員對薪酬激勵表現(xiàn)出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎金的薪酬方案,在銷售的激勵方案中明確規(guī)定銷售人員罰款細(xì)則,比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等,對員工獎勵規(guī)定幾乎沒有。

　　在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前,公司良好的銷售激勵機(jī)制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段,我們不能是一味的贊揚(yáng)之聲,但過分的苛責(zé)只能挫敗員工的積極性和整體的團(tuán)隊(duì)士氣,最終導(dǎo)致員工離開企業(yè)。

　　(三)產(chǎn)品中心

　　產(chǎn)品中心員工離職與IT行業(yè)大環(huán)境背景有很大的關(guān)系。IT人才荒所指的更多是研發(fā)技術(shù)崗位的人員,企業(yè)內(nèi)部的員工稍有不如意或合適的機(jī)會就會產(chǎn)生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低,大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的人才培養(yǎng)方案,從2005年起該部門每年都會招聘20名左右的畢業(yè)生補(bǔ)充技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍。對于新畢業(yè)的學(xué)生來說,他們處于職業(yè)探索階段,職業(yè)穩(wěn)定性很低,很多學(xué)生工作不到一年就離開公司。

　　員工工作壓力大。產(chǎn)品中心員工是公司的骨干員工,公司的產(chǎn)品優(yōu)劣全部依靠的是他們的智力創(chuàng)造,他們的研發(fā)水平、技術(shù)能力在公司的發(fā)展過程中至關(guān)重要。一個項(xiàng)目是否可以實(shí)現(xiàn)銷售,一個軟件解決方案是否能實(shí)現(xiàn)盈利全靠這些技術(shù)精英的實(shí)現(xiàn)。腦力密集型的企業(yè),從業(yè)者面臨著技術(shù)更新的壓力。他們往往非常在乎管理團(tuán)隊(duì)的研發(fā)水平和個人的技術(shù)提高。

　　專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)能力缺乏。員工隊(duì)伍的組成年輕化,技術(shù)能力強(qiáng)的員工比例失調(diào),以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業(yè)培訓(xùn)成本和制度更偏向于企業(yè)文化和管理,針對專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)計(jì)劃相對較少普通的技術(shù)員工得到技能提升培訓(xùn)的機(jī)會很少。

　　因此,產(chǎn)品中心員工離職是宏觀環(huán)境、個人因素、職業(yè)性質(zhì)和企業(yè)因素共同作用的結(jié)果。

　　三、人才流失控制辦法

　　(一)控制人才流失從人才招聘做起

　　招聘人才,實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)外部的人才進(jìn)入企業(yè)的第一道關(guān)口。這一道關(guān)口是否把好,即能否留用合適的人才,不僅關(guān)系到留用的人自身,而且還會影響到其他人才是否能留住。

　　優(yōu)化招聘流程,組建合格優(yōu)秀面試官團(tuán)隊(duì)。通常的企業(yè)中,面試官對求職候選人擁有否定和肯定的權(quán)利,把控企業(yè)進(jìn)人的質(zhì)量,除了在流程上可以一定程度上減少錯誤招聘比率。面試官在面試過程中對求職者信度和效度的把控也至關(guān)重要。因此,公司應(yīng)培養(yǎng)一只合格優(yōu)秀的面試官團(tuán)隊(duì),把控企業(yè)人才的流入。

　　(二)骨干員工加速培養(yǎng)計(jì)劃

　　在D公司離職分析中可見中層經(jīng)理隊(duì)伍不僅管理能力弱,而且非常不穩(wěn)定,通過骨干員工培養(yǎng)計(jì)劃確保公司中高層團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定發(fā)展。

　　1.建立有效的激勵機(jī)制

　　用有效的激勵機(jī)制引導(dǎo)員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時對骨干員工所完成的工作進(jìn)行信息反饋。對取得的成就,包括對既定目標(biāo)的推進(jìn)這樣的貢獻(xiàn)都加以認(rèn)同和賞志,同時指出繼續(xù)努力和改進(jìn)的方向,以鼓舞士氣。對成績優(yōu)異者,還根據(jù)公司的規(guī)章制度給予適當(dāng)?shù)臉s譽(yù),如“明星員工”、“優(yōu)秀干部”等。對表現(xiàn)不符合公司要求的關(guān)鍵崗位員工,應(yīng)采用“遞進(jìn)式’’的方法進(jìn)行處罰,對能力不符合崗位要求的關(guān)鍵崗位員工實(shí)行調(diào)崗,建立能者上,庸者下的用人體制。

　　2.防范關(guān)鍵崗位員工離職

　　無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面,D都很難與大型跨國企業(yè)相比,吸引人才的劣勢顯而易見。但人才,特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對企業(yè)往往更具有決定性。企業(yè)要抓住關(guān)鍵,避免關(guān)鍵員工的離職。

　　D公司中高級崗位員工的快速流動,潛伏著巨大的人事地震的危險。若一名關(guān)鍵崗位人員離職,勢必造成下屬及周圍員工的心態(tài)浮動,不謹(jǐn)慎的處理類似事情的,企業(yè)將會隨之有大量員工離職,引起人事地震,D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內(nèi)提供關(guān)鍵員工個性化的福利解決方案,滿足不同人員的個性化需求。通過保護(hù)和鼓勵他們,也能調(diào)動企業(yè)80%的非關(guān)鍵員工的積極性和創(chuàng)造性,促使他們逐步向20%的企業(yè)精英過渡,進(jìn)而提升整個企業(yè)人員素質(zhì)。

　　3.發(fā)現(xiàn)潛在骨干員工

　　通常我們認(rèn)為培訓(xùn)的主要目的是提高員工的能力,進(jìn)而提高生產(chǎn)力。此外,培訓(xùn)更加重要的一個作用是發(fā)現(xiàn)潛在的骨干員工。通過對學(xué)習(xí)者的觀察、考核、培訓(xùn)結(jié)果的反饋,公司很容易發(fā)現(xiàn)具備潛力的后備骨干員工力量。在這個“人才荒”形勢下,通過這種方式尋找人才,對快速培養(yǎng)企業(yè)自身的后備團(tuán)隊(duì),解決人才匱乏之憂,不失為一良策。

　　4.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

　　為骨干員工制定“職業(yè)階梯計(jì)劃”,尤其是關(guān)鍵崗位員工。詳細(xì)列出關(guān)鍵人才從進(jìn)入企業(yè)開始,一級一級向上發(fā)展的所有職業(yè)階梯并與關(guān)鍵人才共同努力,促進(jìn)其個人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。這可以大大提高員工對企業(yè)的忠誠度,讓他們感覺到自己在這樣的企業(yè)呆著有奔頭,就會在本企業(yè)安心工作,并努力發(fā)揮最大潛能。

　　(三)塑造核心團(tuán)隊(duì)文化

　　D公司很大程度上是老板文化,因?yàn)槔习宓墓芾盹L(fēng)格形成了核心團(tuán)隊(duì)文化,進(jìn)而影響到全員的文化。打造企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的文化顯得非常重要。正確定義企業(yè)管理者的角色。企業(yè)管理者首先要做到“用人不疑、疑人不用”給人才相應(yīng)的自主權(quán),為其開展工作創(chuàng)造良好的條件,對員工工作中產(chǎn)生的問題及時地、積極地予以協(xié)調(diào)解決。而不是武斷地發(fā)號施令或事必躬親,更不能出了問題推卸責(zé)任、指責(zé)他人。企業(yè)管理者與員工、員工與員工之間相互信任才能使企業(yè)留住人才為其所用保持企業(yè)的活力和高效。

　　我們應(yīng)塑造一種積極的文化氛圍,引導(dǎo)員工熱愛企業(yè)。無論是企業(yè)老板還是企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員,我們倡導(dǎo)贊賞、包容個性、仔細(xì)傾聽、相互尊重、承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)對員工取得的成績表示認(rèn)可,對員工保持一扇敞開的大門,少爭榮譽(yù),學(xué)會傾聽員工的心聲。