企業(yè)創(chuàng)新思維案例分析
企業(yè)創(chuàng)新思維案例分析
創(chuàng)新思維是創(chuàng)新活動的智能結構的關鍵,是創(chuàng)新能力的核心。下面學習啦小編為大家整理了企業(yè)創(chuàng)新思維案例分析，歡迎大家閱讀。
企業(yè)創(chuàng)新思維案例分析1
G是某企業(yè)生產部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u表格表明了工作的數量和質量以及合作態(tài)度等情
況，表中的每一個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量有偏多，G給所有員工的工作量都打了"優(yōu)秀"。X曾經對G做出的一個決定表示過不同意見，在"合作態(tài)度"一欄，X被記為"一般"，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外，D 家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質量不好，也就是及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到"一般"。這樣，員工的評價分布于"優(yōu)秀"、"良好"、"一般"，就是沒有"及格"和"不及格"了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現績效考評低而產生不滿;同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。
問題：案例中，G在考評時存在哪些問題? 2、 你認為該如何加以改進?
1、案例中暴露出來的問題 ：
(1)評估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等;
(2)考評主體單一。這里只由G對下屬進行評價,很容易造成主觀性,失去了評估的公平性;
(3)缺乏對評估結果進行適當的比例控制;
(4)考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié);
(5)對考評者缺乏監(jiān)督機制。
2、應該改進的方面：績效評估中的指標設置必須科學?？冃гu估指標的設置科學,是指績效指標應該遵循SMART原則,也就是指標應該:(1)明確具體,不能模棱兩可;(2)指標應該可以測量,同時盡可能量化; (3)設置的指標員工應該可以達到,指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低; (4)指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而本應把重點放在與員工職責關系不大的指標上; (5)指標應該有時效性,應該根據員工職責的變化不斷進行調整?？冃гu估中應加強對考評者的監(jiān)督。溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。績效評估需要不斷的總結。
企業(yè)創(chuàng)新思維案例分析2
韓鵬，2001年7月，畢業(yè)于遼寧工業(yè)大學電子工程專業(yè)，應聘到了大連MV商業(yè)集團公司工作。由于在三個月的試用期內，韓鵬工作富有激情，并且具有較強的交際能力，很快便得到集團領導的賞識。2001年10月，新入職員工的崗位分配時，按照韓鵬個人的第一志愿，他競聘到了集團營銷部工作，負責集團內部報刊和廣告方面的工作。
進入營銷部后，韓鵬一如既往地努力工作，善于鉆研，經常向部門內部的前輩和其他科室的領導請教工作方法以及業(yè)務方面的問題，從而使其業(yè)務能力不斷提升，工作開展得有聲有色，業(yè)績也很突出，受到了營銷部主管領導的好評。
隨著工作時間的延續(xù)，韓鵬覺得目前的機關工作不利于自己以后的職業(yè)發(fā)展，于是他協(xié)調各方面關系，終于得到了集團下屬公司領導的認可，也得到了一次工作調動的機會。
2005年2月，韓鵬調至集團下屬最大的分公司營業(yè)部大連A區(qū)營業(yè)部擔任服務經理助理職務。韓鵬在這個職務上如魚得水，很快便成為營業(yè)部的骨干。2005年10月，韓鵬被任命為營業(yè)部服務經理，全面負責營業(yè)部的顧客服務工作。一直積極要求上進的他工作更加努力，希望自己能夠得到更大的提升。
正在韓鵬希望自己能夠有更大的發(fā)展空間時，2007年3月，MV集團公司決定拓寬業(yè)務領域，成立國際名品經營公司，面向集團內部招聘一名總經理和兩名業(yè)務經理。韓鵬認為自己的工作能力和經驗能夠適合國際名品公司業(yè)務經理的要求，決定再一次挑戰(zhàn)自己，便報名參加競聘業(yè)務經理。
2007年3月20日，MV集團國際名品公司崗位競聘大會在集團總部大樓會議室舉行，集團總裁、總部機關各部門的領導和集團各分公司總經理出席了會議。參加業(yè)務經理競聘的除了韓鵬外，還有MV集團大連B營業(yè)部的業(yè)務經理徐志強和2004年剛剛加入MV集團的國內某名牌大學畢業(yè)生王嘉實。由于認真準備了講稿，加之對自己的溝通能力、應變能力以及工作經驗充滿自信，韓鵬認為此次競聘成功的概率很大，至少自己比入職不滿三年的王嘉實的工作經驗豐富很多，勝算也大得多。
由于競聘的順序是按照姓名的拼音排序，所以韓鵬第一個走上了講臺。整個演講過程都很順利，下一個環(huán)節(jié)是答辯。
為了給自己原來的部下鼓勁，營銷部孟總第一個提問：“韓鵬，你在剛才的演講中提到自己工作能力很強，能講一講你是如何提升自己的工作能力的嗎?”
“作為入職集團近五年的大學生，我對領導安排的每一項工作都仔細思考，認真執(zhí)行，同時經常到圖書館借閱各種與工作相關的業(yè)務書籍，時常向老領導和經驗豐富的員工請教工作方法，從理論和實踐兩個方面不斷提升自己的業(yè)務能力，所以即使我不是業(yè)務能力最強的一個，但我一定是進步最快的一個!”韓鵬滿懷信心地答道。
“你剛才提到零售企業(yè)的顧客服務工作十分重要，甚至對公司的經營業(yè)績起到舉足輕重的作用，能深入地說一說服務的主要作用嗎?”為進一步考察韓鵬的工作能力，集團總裁繼續(xù)提問。
“我從2005年2月到現在一直從事服務工作，處理的棘手問題很多，我認為服務工作開展的好壞將直接影響公司的經營效益，同時對公司的持續(xù)發(fā)展起著很重要的作用。就拿我工作的大連A營業(yè)部來說吧，兩年內我處理的顧客投訴問題我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作開展也很難，有些顧客如不給予經濟補償就百般糾纏。我們營業(yè)部2006年因顧客投訴而給予經濟補償的有28起之多，全年因為顧客投訴造成的經濟損失達238230元!”為了增強說服力，韓鵬在回答過程中還舉出了自己工作中的實例，并采用了精確的數據，希望展現出自己對工作的認真和業(yè)績情況的準確把握能力，能得到集團總裁及評委的認可。
“真的有這么多顧客投訴需要經濟補償嗎?每年的損失有這么多?”集團總裁似乎半信半疑，在問韓鵬的同時轉過臉看了一眼大連A營業(yè)部的總經理。
“這些數據是我去年工作中總結出的，這些數據足以說明顧客服務工作的重要性。”韓鵬并沒有意識到集團總裁所持疑問的真實意圖，依然按照自己的思路回答問題。其實，集團總裁掌握的顧客服務方面的損失數據與他講的“精確”數據差距很大。
最終，出乎韓鵬意外的是他競聘失敗。問題：1.韓鵬競聘失敗意味著這次溝通沒有達成其目標，那么韓鵬競聘失敗的原因是什么? 我認為韓鵬競聘失敗主要是溝通上沒有真正領會總裁詢問他“真的有這么多顧客投訴需要經濟補償嗎?每年的損失有這么多?”這句話的含義?？偛迷诘弥獱I業(yè)部2006年因顧客投訴而給予經濟補償的有28起之多，全年因為顧客投訴造成的經濟損失達238230元這一數據時的第一反應該是企業(yè)的整體經營水平盈利水平受到了嚴重的影響。而韓鵬一根筋的滿腦子營業(yè)部的工作數據意 味這是自己認真負責工作得出的準確數據，而忽略了數據背后影藏的嚴重問題。 能夠勝任的優(yōu)秀卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光短淺，只看得見現在而看不到未來。韓鵬失敗的原因正是這一點。 2.從競聘的角度分析，韓鵬要想獲得成功應從哪些方面進行調整和改進?
管理者應具備的六大能力 ： 1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。 2、協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。 3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力統(tǒng)籌。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。 4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。 5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。 6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有： 1、技術技能 技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。 4、設計技能 設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現問題，還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。 這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重 要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。 溝通也是一個互動的過程，實現有效溝通需要溝通雙方共同努力。
基于上述事件的分析，我認為可以在以下幾個方面作出改進。 (1)、在溝通前作好信息準備工作。這些信息包括電話匯報、詳實的書面匯報、經營分析、因素分析、可行性分析、經費分析、總結分析等報告，做到有備而戰(zhàn);(2)、改進和完善溝通方式。除電話請示匯報外，可以采取面對面或者進一步的書面分析匯報材料，供于決策及反饋;(3)自我認知度的加強。由于公司是一個整體，要及時進行角色的換位思考，及時調整自己的位置作出相應的工作對策，同時由于角色轉換，而不應過分依賴以往成就，而更多的是應該以創(chuàng)新方式從對方的心態(tài)去嘗試配合好工作。 (4)培養(yǎng)充分有效的授權藝術。作為總經理，日理萬機，應盡可能的掌握好授權藝術，充分發(fā)揮領導班子整體功能，而不應該權力過于集中，明知信息情況下，卻忘記決策指導，使下屬左右難以充分發(fā)揮自己的智慧和領導能力。(5)加強對下屬寬容，減少指責的心態(tài)培養(yǎng)。作為主管領導，應對事不對人，不能在下屬已經犯錯誤或者失誤的情況下，再去過于指責，導致人心渙散，影響團隊穩(wěn)定性和團隊效應的發(fā)揮。(6)同理心傾聽技巧的培養(yǎng)。作為領導，不能過于看重自己的權力，讓員工在懼怕或者防備的狀態(tài)中去工作，而更多的是從對方的心理去分析傾聽來自不同方面的建議，以便更好的改進工作和機制。(7)加強解決問題和決策能力的培養(yǎng)。對于企業(yè)內部出現的各種矛盾問題，要通過不同的手段和方式去化解矛盾，同時要學會果斷和科學決策意識，促進企業(yè)全面健康發(fā)展。
企業(yè)創(chuàng)新思維案例分析3
:B醫(yī)院是某省衛(wèi)生廳直管的國家三級綜合性醫(yī)院，是多家大學的教學醫(yī)院，是農村合作醫(yī)療定點醫(yī)院，是城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、商保定點醫(yī)院，擁有床位600張，職工900人，其中中高級職稱300人，醫(yī)院設有臨床醫(yī)技科室25個。近年來，B醫(yī)院的硬件水平得到了較大的改善，但大家普遍的感覺是：管理方面問題很多：一方面，多年以來形成的事業(yè)單位的管理方式、思維模式、行為習慣等的影響根深蒂固，改變起來很難;另一方面，醫(yī)療改革、醫(yī)藥分離、事業(yè)單位工資改革等，如一波大潮，正在推著B醫(yī)院向改革的深水區(qū)前進。而對于B醫(yī)院來說，當前急需解決的，是組織和人力資源管理方面的問題。
首先是醫(yī)務流程，全院尚沒有統(tǒng)一的、科學的醫(yī)務流程體系，這就導致部分工作流程不清晰、職責不明確，部門之間工作相互推諉、病人投訴的情況時有發(fā)生;
其次是缺乏崗位編制的科學核定以及工作量的合理安排，導致醫(yī)生的忙閑不均，醫(yī)務力量的利用效率不高;
第三是輔助部門的工作標準、考核指標不清晰，其對業(yè)務科室的支持、服務力度不夠，業(yè)務科室多有不滿;
第四是績效獎金和津補貼的發(fā)放，大家普遍感覺不滿意，覺得自己部門、崗位的分配不合理。從橫向對比來看，該院護士的薪酬水平與本地區(qū)其他醫(yī)院相比明顯偏低;
第五是民營、合資醫(yī)院的進入，對B醫(yī)院的人才形成了一定程度的爭奪，加上醫(yī)院原有人才儲備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專業(yè)地位將岌岌可危。
上述問題積累已久，由此，B醫(yī)院希望借助此次事業(yè)單位績效工資改革的東風，進行一次較為徹底的組織及人力資源管理體系的優(yōu)化工作。
解決方案：
針對上述問題，基于“漢哲醫(yī)院管理體系框架”，漢哲咨詢的專家對醫(yī)院全體中高層管理人員、醫(yī)務骨干進行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發(fā)調查問卷，對醫(yī)院現有的組織運作及人力資源管理文件進行了系統(tǒng)解讀，在此基礎上，對B醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學科建設、組織架構、流程制度、考核薪酬、人才培養(yǎng)等六方面的問題進行了系統(tǒng)的評估。按照“務實穩(wěn)健、和諧發(fā)展、漸次導入”的要求，漢哲咨詢的專家對現存問題進行分類，并根據問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的四項具體任務：(1)梳理醫(yī)務流程，優(yōu)化組織結構;(2)開展工作分析，科學設定崗位，核定崗位工作量;(3)進行崗位價值評估，重新設計薪酬體系，將薪酬與考核結果對接;(4)建立基于全院工作計劃與崗位職責的績效考核體系
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