IBM的薪酬管理案例分析

　　元旦剛過，春節(jié)將至，又到HR神經(jīng)緊張時。歲末年初正是中國傳統(tǒng)的調(diào)薪和發(fā)放年終獎金的時間，如果調(diào)薪和獎金方案不合理，會造成人心不穩(wěn)，甚至人才流失。2006年底，來自中國中華英才網(wǎng)的一份報告指出，47%的受訪者表示，“在加薪受到不公平待遇時，會開始尋找跳槽機(jī)會”。

　　雖然人們時常把職業(yè)發(fā)展需要或是價值觀不合等作為離職的理由，但很多時候“錢”是重要原因。華信惠悅顧問公司與人力資源協(xié)會WorldatWork的聯(lián)合調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工和企業(yè)對這個問題的看法并不一致。在調(diào)查中，有71%的最佳員工認(rèn)為薪酬是他們離職的三大原因之一，而更多的雇主卻認(rèn)為這些員工更可能因為升職或是職業(yè)發(fā)展的原因離開。

　　這可不是一場美麗的誤會。如果企業(yè)太過自以為是，員工對于企業(yè)的“好處”并不領(lǐng)情，就會出現(xiàn)員工領(lǐng)了“紅包”就走人的情形。針對這種情況，有些企業(yè)選擇分期發(fā)放年終獎。但是，競爭對手通常很愿意提供豐厚的補(bǔ)償獎金來挖走關(guān)鍵人才。怎么辦?

　　實際上，問題并不在于是否年底是否調(diào)薪或發(fā)放薪水，也不在于錢的多寡。并不是所有的企業(yè)都遵循這一傳統(tǒng)。在以薪水和福利雙高而著稱的歐洲，只有合同條約中寫明該項內(nèi)容的企業(yè)才會調(diào)薪和發(fā)放獎金。可見，年底是否調(diào)薪和發(fā)放獎金并不是造成春季跳槽的必要條件。

　　要解決“怎么辦”的問題，首先HR要理清“怎么想”的問題。管理層怎么想?為什么年底要調(diào)薪和發(fā)獎金?是傳統(tǒng)，是制度，還是迫于員工壓力?員工怎么想?年底調(diào)薪、發(fā)獎金是福利還是獎勵?怎樣才算是公平合理?

　　把這些問題都思考清楚，HR才能提出既能讓管理層放心，又能讓員工舒心的方案。而一個好的方案通常會有以下三個特點。

　　用公平說服人

　　有時候經(jīng)理人會口頭承諾豐厚的年終獎以期激勵員工。當(dāng)承諾無法兌現(xiàn)，或是分配不當(dāng)時，問題就會出現(xiàn)。將年終調(diào)薪和發(fā)放獎金當(dāng)做單純的激勵手段不是明智的做法。管理大師弗雷德里克·赫茨伯格認(rèn)為金錢并不是真正能驅(qū)動員工追求成功的因素。

　　而不公平或者不適當(dāng)?shù)慕疱X激勵則會帶來反效果。斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授杰弗里·普費弗發(fā)現(xiàn)，人們大多認(rèn)為個人獎勵通常取決于與上司關(guān)系的好壞，而非工作業(yè)績。提供個人獎勵并不一定會改善績效，反而可能破壞團(tuán)隊協(xié)作。

　　成熟的企業(yè)通常會把年底調(diào)薪和發(fā)放獎金的事宜清楚寫入勞動合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調(diào)薪或獲得獎金以及金額的多寡。不過，前提是必須要有公平的評估體系。飛利浦公司在發(fā)放年終獎時，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)部、人力資源部等幾個核心部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)評估。評估過程包括員工自評，主管評價，以及部門經(jīng)理和人力資源部的溝通，最后由經(jīng)理評估委員綜合各方意見做出最后評定。這種做法意在盡量避免人為因素的影響，保證結(jié)果的公平。

　　用細(xì)節(jié)打動人

　　關(guān)注細(xì)節(jié)能幫助HR達(dá)到事半功倍的目的。在調(diào)薪和發(fā)放獎金時，如果能夠注意時間、方式和合理避稅等問題，就很容易獲得員工認(rèn)可。

　　有時候，企業(yè)發(fā)放了豐厚的年終獎，員工卻抱怨連連。為什么?因為獎金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國2005年頒布的《關(guān)于調(diào)整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》規(guī)定的新計算方法，當(dāng)納稅人取得的全年一次性獎金超過同檔稅率臨界點時，就會出現(xiàn)了企業(yè)支出獎金總額增加，而個人取得的實際收入反而減少的現(xiàn)象。為了企業(yè)省事兒而沒有幫助員工合理避稅，會讓員工感到企業(yè)并不那么關(guān)心員工的利益得失。

　　時間也是個問題。調(diào)薪最好是能在1月生效，因為這通常關(guān)系到下一年員工年終雙薪或是獎金的評定問題。發(fā)獎金也不要踩著點兒，一定要在春節(jié)假期前兩天才發(fā)，或者是沒有固定發(fā)放時間。如果這樣，那一整個月里，員工想的通常會是“什么時候才發(fā)獎金”的問題，而不是工作。

　　用體貼留住人

　　員工忠誠度高是日本企業(yè)的特點。他們的領(lǐng)導(dǎo)人，如松下幸之助，非常善于表達(dá)對員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎的發(fā)放上，日本企業(yè)的做法也非常貼心。除了以3至6個月的薪水作為年終獎，企業(yè)還會在年底或第二年中給員工家屬發(fā)放獎金，以感謝他們對于員工工作的支持。“拉攏”員工家屬的好處在于，如果員工想跳槽，至少家人會是有力的阻力。

　　IBM的體貼在于區(qū)別對待。在IBM，員工年終獎金與公司業(yè)績和個人績效掛鉤，但是不同等級的員工，兩者的比例不同。高級員工的年終獎，風(fēng)險性收入比例較大，而基層員工的年終獎的評定則更注重個人績效。

　　公平、細(xì)致和貼心的方案，能夠幫助企業(yè)與員工建立互相信任的關(guān)系。這種關(guān)系一旦建立起來，形成“同舟共濟(jì)”的氛圍，即使是企業(yè)遇到困難無法在年底調(diào)薪或發(fā)獎金，員工也能夠接受。怡安咨詢顧問公司(Aon Consulting)的“忠誠度研究所”高級副總裁及主任大衛(wèi)·斯奈德認(rèn)為，建立信任關(guān)系之后，員工會在工作中尋找更多其他意義，他們“更關(guān)注的是，工作到何種程度才能夠滿足自己內(nèi)心的需要，比如家庭和社會價值”。