集團企業(yè)的財務(wù)管理方式類型及選擇
集團企業(yè)的財務(wù)管理方式類型及選擇
企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇是企業(yè)集團能否健康發(fā)展的關(guān)鍵。下面學(xué)習(xí)啦小編帶你了解集團企業(yè)的財務(wù)管理方式。
集團企業(yè)的財務(wù)管理方式類型
(一)中間型財務(wù)管理模式
此模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收、分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層次決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢它是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。在劃分財務(wù)決策權(quán)的范圍時，應(yīng)遵循重要性原則，就是按照該項決策所涉及的資金占子公司總資金的、比重大小和所獲得的收益占子公司預(yù)期收益份額的多少，來決定是否由母公司作出該項決策。在這種模式下，資金管理成為重要內(nèi)容，即“以資金為紐帶”。集團母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。
(二)分權(quán)型財務(wù)管理模式
該模式指子公司法人財產(chǎn)權(quán)基本土歸子公司支配與行使，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。子公司只需將一些決策結(jié)果報請母公司備案即可，子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動該模式是一種典型的放權(quán)。分權(quán)式的主要特點:在財權(quán)上，子公司在資本融人及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。一般在集團內(nèi)部設(shè)立內(nèi)部銀行或者結(jié)算中心，進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。
分權(quán)型財務(wù)管理的優(yōu)點:子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會。減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。相對而言，該模式的缺點:難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題;難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷，大職工的積極性。
(一)集權(quán)型財務(wù)管理模式
該模式是一種完全垂直的模式，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點是:財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，而子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配，財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。一般在集團毋公司設(shè)立報賬中心，通過報賬中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。
集權(quán)型模式的優(yōu)點:有利于發(fā)揮母公司的資金和財務(wù)調(diào)節(jié)功能。在整個集團內(nèi)部按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，把重大投資決策權(quán)集中在公司總部，確保集團重點支出，優(yōu)化了資源的合理配置;有利于保證和實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)集團利益的最大化;通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，減少子公司的監(jiān)管成本，便于取得規(guī)模效益;有利于融資決策，集團可憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通。該模式的缺點:一是子公司財權(quán)的相對獨立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是容易導(dǎo)致財權(quán)使用中脫離實際的官僚化傾向，以及對財權(quán)的誤用;三是子公司靈活性差，不能對市場做出迅速反應(yīng)，一旦總部決策失誤，子公司無法進行項目調(diào)整，造成子公司過度依賴母公司。
集團企業(yè)財務(wù)管理方式選擇的影響因素
(一)集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)就是指構(gòu)成為實現(xiàn)組織日標(biāo)而形成的組織各要素的排列組合方式，也就是組織中各部門及各層次之間所建立的一種人與人、人與事的相互關(guān)系。它分為管理層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團財務(wù)管理體制是企業(yè)集團管理體制的組成部分。企業(yè)集團采用何種組織結(jié)構(gòu)，直接決定采取何種財務(wù)管理方式。
(二)集團企業(yè)所處的行業(yè)
集團企業(yè)所在的行業(yè)不同。其不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點、工藝技術(shù)特點、生命周期會導(dǎo)致其財務(wù)管理方式的差異。處于不同行業(yè)的集團企業(yè)，如制造業(yè)、商品流通業(yè)等，經(jīng)營管理的側(cè)重點不同，其財務(wù)管理方式自然也會表現(xiàn)出不同的特征。如對于市場環(huán)境比較穩(wěn)定的制造業(yè)集團企業(yè)，成本控制的效果是其取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因而其應(yīng)針對成本控制建立嚴(yán)密的財務(wù)組織體系和成本管理制度。而對于商品流通業(yè)而言，其成功的關(guān)鍵在于掌握的關(guān)于進貨成本、服務(wù)質(zhì)量、網(wǎng)點分布等信息的及時性。其財務(wù)組織必須以提供及時準(zhǔn)確的信息為主要工作目標(biāo)。處于不同行業(yè)的集閉企業(yè)，其在集團企業(yè)成長性、行業(yè)限制等方面有所不同，體現(xiàn)在財務(wù)管理方式上也有所不同。在一些高度壟斷的行業(yè)，如電力，其競爭程度較弱，財務(wù)管理多采用高度集權(quán)模式。在資金密集型行業(yè)，如汽車、造船，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營是關(guān)鍵，財務(wù)管理則相應(yīng)突出資金管理的功能。
(三)集團企業(yè)的規(guī)模
企業(yè)規(guī)模越大，對會計信息的需求越強烈，財會部門提供的信息也越復(fù)雜完備。這是因為高層管理者距離生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場越來越遠(yuǎn)，內(nèi)部控制也就越依賴于會計信息的支持。同時，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)也趨于復(fù)雜，縱向和橫向的管理層次、部門增多，分工精細(xì)。大型企業(yè)一般會針對會計信息、成本控制、資金管理、風(fēng)險管理、績效考評等分設(shè)崗位。而如上海寶鋼，除財務(wù)部外，還另設(shè)了資產(chǎn)管理部、資金部、證券管理部等。相應(yīng)的其內(nèi)部協(xié)調(diào)要求也高，為達到有效控制.大型企業(yè)通常要制定一系列詳細(xì)的財會制度，財會部門會按照制度來處理各項業(yè)務(wù)。而中小企業(yè)出于效益性原則考慮，往往將規(guī)章制度、條例等書面文件控制在最低限度，管理者對人進行直接監(jiān)督以達到控制目的。大型企業(yè)通過其規(guī)章制度使企業(yè)行為正規(guī)化后，為分權(quán)化作好了管理準(zhǔn)備。而小型企業(yè)對直接監(jiān)督的依賴使集權(quán)成為其必然選擇。企業(yè)規(guī)模的擴大還會使財會人員的比例呈現(xiàn)增長的趨勢。大中型企業(yè)財會工作專業(yè)化程度要求高，對中高級財會人員需求大，目的是保證財務(wù)組織運行效率和效果，滿足企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)需要。所以一般來說，大中型企業(yè)的專業(yè)人員比例較高，并不是壞事，這正是大中型企業(yè)勞動生產(chǎn)率優(yōu)于小企業(yè)的一個重要表現(xiàn)。
(四)集團企業(yè)財務(wù)管理技術(shù)水平
長期以來受舊的財務(wù)制度的影響，集團財務(wù)人員的觀念相對滯后，尚未樹立起時間價值、風(fēng)險價值、邊際、機會成本等觀念。在財務(wù)管理目標(biāo)上.未能確立起最優(yōu)化意識;在管理實踐上，缺乏對籌資成本的權(quán)衡.缺乏資本結(jié)構(gòu)的分析，缺乏投資風(fēng)險的測算，缺乏現(xiàn)金流員的分析。企業(yè)集團財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主休重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有低效性和高風(fēng)險性。
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