企業(yè)財務(wù)管理方法有哪些
企業(yè)財務(wù)管理方法有哪些
企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理是很重要的，但是現(xiàn)在企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理應(yīng)該怎么做?有什么管理的方法嗎?小編為你帶來了“企業(yè)財務(wù)管理方法”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)財務(wù)管理的5個重要方法
合理的企業(yè)財務(wù)管理方法應(yīng)具備可測性、可控性、層次性和統(tǒng)一性。因此企業(yè)必須形成一套完善的財務(wù)管理方法，從各個方面保證企業(yè)財務(wù)管理作用的發(fā)揮。
企業(yè)管理是以企業(yè)的財務(wù)管理為核心的，企業(yè)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、銷售管理等都要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營需要，且都必須以企業(yè)的財務(wù)管理為核心，保證各項管理之間相互協(xié)調(diào)、相互配套。合理的企業(yè)財務(wù)管理方法應(yīng)具備可測性、可控性、層次性和統(tǒng)一性。因此企業(yè)必須形成一套完善的財務(wù)管理方法，從各個方面保證企業(yè)財務(wù)管理作用的發(fā)揮。
一、形成高水平的財務(wù)管理隊伍
在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的影響下，企業(yè)的各項運(yùn)營都逐步實現(xiàn)了信息化管理，企業(yè)的財務(wù)管理當(dāng)然也不例外，尤其是對于企業(yè)的會計信息和財務(wù)信息都需要實現(xiàn)電算化管理，通過電算化管理可以對于企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營情況、財務(wù)情況進(jìn)行及時、客觀的反饋，并且通過進(jìn)行深入分析，可以有效快速的發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出解決措施，保證企業(yè)生產(chǎn)效益的提高。
同時，信息化管理還要求企業(yè)的財務(wù)管理必須形成高水平的會計隊伍，這支會計隊伍不僅僅需要有現(xiàn)代化的企業(yè)會計知識，對于企業(yè)管理、生產(chǎn)運(yùn)營、信息管理等各方面都需要有一定的認(rèn)識，并且能夠在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的企業(yè)財務(wù)分析，對于企業(yè)的籌資決策、投資決策和經(jīng)營決策都能夠提出良好的建議，并且對于企業(yè)中的各項決策能夠通過科學(xué)的方法進(jìn)行嚴(yán)禁的可行性和成本效益分析。
二、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理全面預(yù)算管理
企業(yè)的全面預(yù)算是指對企業(yè)在一定時期內(nèi)的各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等各個方面進(jìn)行總體預(yù)測，具體包括開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算等各個方面。因此企業(yè)的全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)財務(wù)管理的重要方法。對于企業(yè)的全面預(yù)算管理主要包括3個方面的內(nèi)容：
1、全面預(yù)算管理的編制，由于全面預(yù)算管理包括范圍廣泛，涉及的部門較多，因此企業(yè)全面預(yù)算的編制必須實行從上到下和從下到上相結(jié)合的編制方法，通過各個部門之間的溝通，最終確定合理的預(yù)算范圍，并且在編制過程中避免上級直接決定，下層員工沒有參與的情況發(fā)生。
2、全面預(yù)算的執(zhí)行，在實際的執(zhí)行過程中，按照預(yù)算進(jìn)行，一旦出現(xiàn)與預(yù)算不相符合的情況，需要有企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后方可更改。并且企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模和實力的大小，可設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室，對于全面預(yù)算在執(zhí)行過程中的情況進(jìn)行有效監(jiān)督。
3、全面預(yù)算管理的反饋。反饋包括兩方面的內(nèi)容，一方面對于預(yù)算和實際情況必須進(jìn)行對比分析，為未來進(jìn)行更加科學(xué)的全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。另一方面要做好對于預(yù)算執(zhí)行良好的個人和單位的獎勵，以及對于表現(xiàn)較差的部門和個人的懲罰工作，提高部門和員工在全面預(yù)算管理中的積極性。
同時，全面預(yù)算管理中必須重點(diǎn)突出成本管理，對于企業(yè)確定的成本計劃，在執(zhí)行過程中要進(jìn)行嚴(yán)格檢查，深入監(jiān)督。
三、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險管理
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同時存在機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并且一直存在著低風(fēng)險低收益、高風(fēng)險高收益的困境，因此企業(yè)財務(wù)管理必須重視風(fēng)險管理，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險度量和風(fēng)險控制三個方面。在進(jìn)行企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理時，首先需要確立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的基本目標(biāo)和基本原則，并且在此基礎(chǔ)上，根絕企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的需要和企業(yè)外部環(huán)境的變化，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制。
在進(jìn)行財務(wù)決策時，對于風(fēng)險的大小、程度等進(jìn)行科學(xué)、充分的分析，并且結(jié)合企業(yè)自身的實力，通過多方面、多渠道的比較、分析權(quán)衡企業(yè)的可能收益和可能損失，選擇出相對最佳的方案，達(dá)到企業(yè)收益最大化。
同時，在企業(yè)做出任何決策前，必須形成一系列的防范和保全措施，即使出現(xiàn)風(fēng)險，也可以有效的控制風(fēng)險或者降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失。也就說，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理做到必須做到對企業(yè)所面臨的各種財務(wù)風(fēng)險需要做出準(zhǔn)確和及時的測量。為了達(dá)到這樣的工作效果，企業(yè)內(nèi)部可以建立專門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理部門，以控制企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和處理企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生所帶來的損失。
四、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的資金管理
資金管理是我國企業(yè)財務(wù)管理最傳統(tǒng)的內(nèi)容和方法，資金是企業(yè)運(yùn)營的血液，是企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)，也是企業(yè)增值的根本。企業(yè)的資金管理包括資金的籌集、資金的安排與使用等各個方面，因此企業(yè)在資金管理時要做好三個方面的工作：
1、做好企業(yè)的資金總量、借款、還款的籌劃工作，積極參與企業(yè)的投資決策和計劃;
2、舊能的加速資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，及時監(jiān)督企業(yè)資金的使用情況，考核資金的使用效果和使用效率;
3、做好資金的安全防范工作等各項工作，確保企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的正常資金需求和不間斷進(jìn)行。并且在此基礎(chǔ)之上，提出合理使用資金的建議和措施，保證和促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理水平的提高。
五、做好財務(wù)管理部門之間的協(xié)調(diào)工作
企業(yè)的財務(wù)管理不僅僅是財務(wù)部門的事情，與企業(yè)的生產(chǎn)部門、戰(zhàn)略部門、銷售部門等都有直接關(guān)系，因此在財務(wù)管理時需要理順企業(yè)財務(wù)部門與各個職能部門之間的職權(quán)關(guān)系，明確劃分各個部門的職能，以及在財務(wù)管理中需要發(fā)揮的作用。通過各個部門職能范圍的劃分，形成以企業(yè)財務(wù)管理為核心，各個職能部門相互協(xié)調(diào)的財務(wù)管理體系。
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題及對策
企業(yè)集團(tuán)是一種適應(yīng)社會主義有計劃商品經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的客觀需要的多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，它的出現(xiàn)使企業(yè)更好地實現(xiàn)了“交易內(nèi)部化”，在很大程度上降低了企業(yè)的交易成本降低。由此可見，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于單一企業(yè)組織間的協(xié)調(diào)成本或交易成本。從20世紀(jì)80年代在我國出現(xiàn)到現(xiàn)在，企業(yè)集團(tuán)已逐漸發(fā)展成為國民經(jīng)濟(jì)的骨干力量和國際競爭的主力軍，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了重要作用。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)集團(tuán)若想繼續(xù)穩(wěn)定的生存并取得一定的發(fā)展，不僅需要寬松的外部環(huán)境，更重要的是要做好企業(yè)自身的內(nèi)部管理，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，因此企業(yè)集團(tuán)有必要進(jìn)一步提高集團(tuán)的財務(wù)管理水平。
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特征
第一，財務(wù)目標(biāo)基本上由最高決策者確定。企業(yè)集團(tuán)是由多個經(jīng)濟(jì)實體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，并以集團(tuán)母公司為核心進(jìn)行相關(guān)管理活動。集團(tuán)企業(yè)的財會業(yè)務(wù)雖然不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)營活動的需求，還要向政府，社會以及信息的其他使用者提供準(zhǔn)確、公正的財務(wù)信息，但為了滿足集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的要求，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)基本上還是由最高決策者確定。
第二，財務(wù)活動較為復(fù)雜。組成企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)實體所在的地區(qū)以及所從事的行業(yè)可能各不相同，這造成了大部分集團(tuán)企業(yè)的跨地區(qū)性與跨行業(yè)性，集團(tuán)內(nèi)部的部門設(shè)置也具有一定的復(fù)雜性。由于各種經(jīng)濟(jì)實體之間的關(guān)系比較繁瑣，具有多種核算方式或者經(jīng)營模式，加大了財務(wù)管理活動的復(fù)雜性，這對于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)管理也造成一定的困難。
第三，資本是各層結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系載體。資本運(yùn)營是企業(yè)集團(tuán)開展財務(wù)管理工作的核心部分，資本的數(shù)量決定著企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)的安排。集團(tuán)企業(yè)是由多個經(jīng)濟(jì)實體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，而資本的連接形式則決定了經(jīng)濟(jì)實體的從屬關(guān)系和控制關(guān)系，是聯(lián)系各層結(jié)構(gòu)的載體。
二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題
企業(yè)集團(tuán)有效地促進(jìn)了社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組建企業(yè)集團(tuán)，實現(xiàn)規(guī)模效益，已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征之一。然而，當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理依舊存在很多漏洞和問題亟需解決。
(一)集團(tuán)管理者財務(wù)管理理念不夠全面
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財務(wù)管理環(huán)境也在逐漸發(fā)生著變化，風(fēng)險，機(jī)會成本、邊際成本、時間價值等財務(wù)管理理念逐步融入到企業(yè)決策過程中。然而，當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)的管理者大多是技術(shù)型和生產(chǎn)型人才，財務(wù)管理知識更新較慢，財務(wù)管理理念不全面。一些企業(yè)集團(tuán)的管理者在進(jìn)行籌資時沒有在資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化的角度上考慮，只關(guān)注籌集資金的總額;在進(jìn)行投資時也沒有測算風(fēng)險報酬，忽視了對未來現(xiàn)金流量分析，只關(guān)注于企業(yè)投資收益的高低，這在一定程度上造成了企業(yè)集團(tuán)資源的浪費(fèi)，加大了財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)財務(wù)管理信息系統(tǒng)不健全
由于集團(tuán)主營收入的類別較多，分布較廣，因此財務(wù)結(jié)算的時效性成為薄弱環(huán)節(jié)，并缺乏有效的監(jiān)督，不利于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的發(fā)展。雖然集團(tuán)公司所屬的各個子公司的信息化起步較早，但由于并沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，集團(tuán)各個下屬機(jī)構(gòu)財務(wù)軟件各不相同，集團(tuán)總部難以通過對財務(wù)軟件子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時的匯總和分析，需要財務(wù)核算人員對大量的業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行整理后才能夠制作憑證，嚴(yán)重影響了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性。
(三)缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控措施
我國大部分企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預(yù)算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規(guī)劃做為監(jiān)控依據(jù)，并沒有把計劃具體化。部分企業(yè)集團(tuán)還存在這種現(xiàn)象，一些下屬機(jī)構(gòu)的會計人員為了自身利益，在進(jìn)行會計處理時沒有將會計法規(guī)及制度作為依據(jù)，只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，從而導(dǎo)致了集團(tuán)財務(wù)管理混亂，會計信息失真。尤其是當(dāng)集團(tuán)下屬企業(yè)法人代表具有較大的權(quán)利時，沒有有效的約束機(jī)制對其進(jìn)行監(jiān)督與約束，很容易造成資產(chǎn)的大量浪費(fèi)與流失，不利于企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展活動的開展。
(四)預(yù)算管理體系不完善
預(yù)算管理是對企業(yè)投資、經(jīng)營、財務(wù)等活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排，包括預(yù)算的編制，執(zhí)行、分析與考核等過程。由于企業(yè)集團(tuán)的層級建設(shè)比較復(fù)雜，部門繁多，部門之間協(xié)調(diào)不順暢現(xiàn)象較為突出，預(yù)算管理的理念難以在集團(tuán)內(nèi)部得到貫徹。加之我國一些企業(yè)集團(tuán)目前尚未建立完善的預(yù)算管理體系，信息傳遞效率低下，沒有單獨(dú)設(shè)置預(yù)算管理部門，預(yù)算管理活動也難以得到有效的開展，不利于預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮。
三、完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的對策
(一)進(jìn)一步完善財務(wù)管理制度
現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)大多是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理在保證集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上，既要發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強(qiáng)其積極性和主觀能動性。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度的建立應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)的利益目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務(wù)管理內(nèi)容，同時還有建立起良好的財務(wù)報告制度。集團(tuán)下屬分(子)公司應(yīng)定期向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，并及時向總部說明一些期后事項，或有負(fù)債等，確保提供的財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性以及合理性。
(二)加大財務(wù)監(jiān)控力度
強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題，提醒并督促企業(yè)進(jìn)行改正。加大財務(wù)監(jiān)控力度，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進(jìn)行財務(wù)審計，以及時發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財務(wù)活動中存在的問題，增強(qiáng)其內(nèi)部控制意識，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率。總部也可以采取向下屬公司委派財務(wù)總監(jiān)方式，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)活動的直接監(jiān)督。
(三)規(guī)范貨幣資金管理
貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，因此必須加強(qiáng)對其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對貨幣資金實行集權(quán)式管理，實行“結(jié)算中心制”，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由集團(tuán)公司財務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥，有利于資金使用效率的提高。為進(jìn)一步規(guī)范貨幣資金管理，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)銀行賬戶管理，經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了對集團(tuán)資金使用的控制與監(jiān)管，有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。
(四)推行全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理的有效實施可以使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理水平提高到一個新的層次，企業(yè)集團(tuán)只有在明確目標(biāo)的前提下，比較分析預(yù)算和實際預(yù)算的執(zhí)行情況，才能夠總結(jié)出集團(tuán)實際運(yùn)行存在的問題，進(jìn)而在下次預(yù)算編制時進(jìn)行完善。企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時應(yīng)及時與下屬部門進(jìn)行溝通，積極征詢和采納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預(yù)算制度里面，形成整個集團(tuán)完整的預(yù)算體系，以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平，進(jìn)而獲取規(guī)模效益。為使全面預(yù)算管理在集團(tuán)中得到貫徹實施，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績考核機(jī)制，在全面預(yù)算中納入財務(wù)方面業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)方面的考核指標(biāo)，確保預(yù)算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財務(wù)信息系統(tǒng)
為保證企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對各子公司進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。依托于日益發(fā)展的計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)集團(tuán)可建立大型的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件，制定統(tǒng)一的信息化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與其他各種系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上體現(xiàn)各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等情況。通過財務(wù)信息系統(tǒng)的建立與完善，母公司可隨時了解子公司的財務(wù)狀況，實現(xiàn)了對子公司的經(jīng)營情況的實時監(jiān)控，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，提高了財務(wù)管理的效率與效果。
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