集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題
集團(tuán)企業(yè)不同于一般企業(yè)，其投資領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)方式上均表現(xiàn)為多元化，所以財(cái)務(wù)核算的難度和深度較一般企業(yè)也更大更廣，下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題。
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題：財(cái)務(wù)管理體制不夠完善
集團(tuán)企業(yè)不同于一般企業(yè)，其投資領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)方式上均表現(xiàn)為多元化，所以財(cái)務(wù)核算的難度和深度較一般企業(yè)也更大更廣。在集團(tuán)企業(yè)的控股子公司會(huì)計(jì)核算過程中勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)各自建設(shè)核算體系的局面或者各自引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)，這就造成了重復(fù)性建設(shè)和資金的一種浪費(fèi)，難以做到優(yōu)化資源、提高公司的運(yùn)營(yíng)效率。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、核算的復(fù)雜化等都對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理帶來一定困難。例如，行業(yè)間的核算方法、會(huì)計(jì)政策差異較大，不能做統(tǒng)一的核算管理，往往比較容易出現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)力量強(qiáng)大，從而架空集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)力。
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題：集權(quán)分權(quán)的問題
集團(tuán)企業(yè)管理模式主要分為集權(quán)和分權(quán)兩種形式。
(1)集權(quán)式管理模式。隨著全球化進(jìn)程的加快以及信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展，一些集團(tuán)企業(yè)傾向于采用集權(quán)式管理，對(duì)下屬子公司采取財(cái)務(wù)集中控制。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，子公司按照總部的決策嚴(yán)格執(zhí)行，各子公司只能負(fù)責(zé)日常企業(yè)的管理事務(wù)，而長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)規(guī)劃則緊緊掌握在集團(tuán)財(cái)務(wù)手中。集權(quán)式管理會(huì)促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，提高各子公司的資源使用效率及財(cái)務(wù)管理的效益，同時(shí)管控結(jié)果也能第一時(shí)間反饋至總部，體現(xiàn)出一種垂直管理的快速有效性。這樣更有利于集團(tuán)企業(yè)公司利益最大化，充分整合各集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)勢(shì)。集權(quán)式管理的缺點(diǎn)主要為：子公司受集團(tuán)公司的高度控制，容易喪失自身創(chuàng)新的能力，當(dāng)子公司規(guī)模較大時(shí)，不能根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的變化而有效地調(diào)整自身戰(zhàn)略。
(2)分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司以間接管理為主，放權(quán)于子公司，使其對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)管理決策擁有決定權(quán)。兩種方式可以實(shí)現(xiàn)權(quán)利的分散，一是組織機(jī)構(gòu)上分配的職能權(quán)限。二是公司領(lǐng)導(dǎo)授予的權(quán)限。將權(quán)力下放到各級(jí)子公司管理層，以便能根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化做出有效的決策。這種管理模式是建立在消耗資源上，個(gè)人的精力、積極性程度有限。因此，往往在表面繁榮的背后暗藏危機(jī)，一旦放權(quán)表現(xiàn)出消極影響時(shí)，通常會(huì)架空集團(tuán)企業(yè)，致使公司的發(fā)展后勁不足，不能繼續(xù)壯大，表現(xiàn)出衰弱的跡象。所以，采取分權(quán)的企業(yè)，重點(diǎn)防范簡(jiǎn)單化操作，以免落入負(fù)面影響的陷阱。否則，分權(quán)化管理模式帶來益處的同時(shí)，各種危機(jī)隱藏在其背后，造成負(fù)面消極作用。
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題：服務(wù)和監(jiān)督難以有效平衡
財(cái)務(wù)管理人員的職能主要有兩個(gè)方面。第一，做好整個(gè)內(nèi)勤管理的服務(wù)工作職能。第二，財(cái)務(wù)管理人員對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的監(jiān)督職能。這兩個(gè)方面即是做好公司的財(cái)務(wù)管理工作和做好完善的內(nèi)部控制體系。在完成管理工作的同時(shí)，履行財(cái)務(wù)監(jiān)督的職能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新做好基礎(chǔ)工作，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果。
財(cái)務(wù)人員首先要有良好的服務(wù)意識(shí)，以良好的工作態(tài)度和高度負(fù)責(zé)的精神去對(duì)待工作，組織協(xié)調(diào)好其他各部門完成統(tǒng)一目標(biāo)，并具備人文關(guān)懷的高尚情操來解決員工生活中遇到的問題，財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備較高的素質(zhì)和人文修養(yǎng)，提高公司的價(jià)值凝聚力。竭力提高本部門的服務(wù)意識(shí)并提高優(yōu)質(zhì)的工作服務(wù)質(zhì)量水平。監(jiān)督是財(cái)務(wù)管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算，并通過對(duì)資金流的分析得出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是否合理健康發(fā)展，判斷供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)是否合理有序，從而可糾正生產(chǎn)中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，進(jìn)一步指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向良好方向發(fā)展。
在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，可能導(dǎo)致監(jiān)督力量的減弱，這兩者不能有效進(jìn)行平衡。監(jiān)督以制定標(biāo)準(zhǔn)完善的制度來實(shí)施監(jiān)督，健全完善的監(jiān)督制度體系能減少人為出錯(cuò)，提高對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督效率和監(jiān)督質(zhì)量。另外，還能減少人員反感、抵觸的情緒。建立公司層面的監(jiān)督制度確保監(jiān)督的有效實(shí)現(xiàn)。
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題：難以有效監(jiān)督下屬單位
集團(tuán)下各子公司財(cái)務(wù)部門配置不同，其經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)定位也不同，集團(tuán)企業(yè)不能很好地的對(duì)子公司進(jìn)行有效的約束，也無法明確掌控下屬企業(yè)的決策發(fā)展，這樣勢(shì)必會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃帶來難度。其次，下屬子公司財(cái)務(wù)管理部門人員沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，如因?qū)I(yè)技術(shù)的差距，不能很好地起到財(cái)務(wù)管理中應(yīng)有的作用，給企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來一定影響。
財(cái)務(wù)監(jiān)督制度的不完善，將會(huì)導(dǎo)致侵害公司權(quán)益的違法亂紀(jì)行為出現(xiàn)，管理層也會(huì)以各種途徑以權(quán)謀私，造成集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)的流失，從而危害到企業(yè)整體利益。
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