企業(yè)財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)聯(lián)及沖突
企業(yè)財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)聯(lián)及沖突
財(cái)務(wù)與營(yíng)銷同是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的兩個(gè)重要職能，二者之前既有區(qū)別又有聯(lián)系;既有個(gè)性也有共性，下面學(xué)習(xí)啦小編要和你探討的是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)聯(lián)及沖突。
企業(yè)財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)聯(lián)
(一)目標(biāo)的一致性
盡管兩個(gè)部門在各自的工作中都各有各的側(cè)重點(diǎn)，在完成自身的工作時(shí)可能也會(huì)出現(xiàn)一些沖突，但無論是市場(chǎng)營(yíng)銷還是其中的財(cái)務(wù)管理部門都是一個(gè)企業(yè)的兩個(gè)部門，最終都是為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及企業(yè)的全面發(fā)展而服務(wù)的，因此，企業(yè)的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)利益最大化是每個(gè)企業(yè)的各部門的最終目標(biāo)。
(二)兩者既相互依賴又相互影響
首先，企業(yè)的任何一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)都是以營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算為基礎(chǔ)的，而營(yíng)銷環(huán)節(jié)在前期的營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算都是以貨幣的形式反映才能符合財(cái)務(wù)管理的要求。其次，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)中會(huì)最常發(fā)生一些應(yīng)收賬款，與應(yīng)收賬款相關(guān)的信用政策、信用條件和收賬政策這些是依賴于財(cái)務(wù)管理人員對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行分析并制定可行的計(jì)劃，通過財(cái)務(wù)管理人員對(duì)應(yīng)收賬款的有效管理才能使市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的成果最終真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn);最后，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的各項(xiàng)費(fèi)用及支出，例如：存貨成本、銷售廣告費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用，都會(huì)受到財(cái)務(wù)管理的制約。
(三)營(yíng)銷與財(cái)務(wù)是相互制約和相互轉(zhuǎn)化的關(guān)系
財(cái)務(wù)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷是相互影響又相互依賴的，在依賴的同時(shí)兩者必定存在制約性，這樣才能使兩項(xiàng)活動(dòng)有條不紊的進(jìn)行。一方面，如果營(yíng)銷計(jì)劃沒有做到位，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)產(chǎn)品的銷售額，這樣沒有了資金的流入，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)時(shí)尤其是現(xiàn)金流方面會(huì)出現(xiàn)各種的理由;另一方面，如果在市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理，資金方面必定會(huì)出現(xiàn)很多理由，沒有資金的保證，營(yíng)銷的各項(xiàng)計(jì)劃必定無法實(shí)施，所以兩者間是彼此制約的。
企業(yè)財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷的沖突
(一)是信息交換與溝通的不順暢，導(dǎo)致的雙方的誤解
企業(yè)一個(gè)新的分公司的設(shè)立往往是在新的地域或者行業(yè)，這就容易給分公司的銷售和總公司的財(cái)務(wù)之間的溝通帶來誤解。如不同的地域的風(fēng)俗人情、客戶習(xí)慣等方面的內(nèi)容影響的銷售策略、銷售行為的轉(zhuǎn)變可能不被總部財(cái)務(wù)管理角色所理解或接受，新的行業(yè)需要與新行業(yè)內(nèi)的其他合作伙伴的合作策略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略都需要進(jìn)行重新的定制，此類行為也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生的新的銷售策略和行為不被總部的財(cái)務(wù)管理角色理解或認(rèn)可。而此類理由又會(huì)進(jìn)一步造成分公司的銷售角色認(rèn)為總公司的支持力度或者關(guān)心力度不夠，在影響分公司正常銷售運(yùn)作的同時(shí)也會(huì)影響銷售角色的工作積極性。
(二)部門之前的任務(wù)及考核，導(dǎo)致兩個(gè)部門都希望在公司內(nèi)部得到重視，從而產(chǎn)生各自趨于維護(hù)自身利益的情況而產(chǎn)生的矛盾
這同樣是企業(yè)管理中常見的理由，而在市場(chǎng)營(yíng)銷與財(cái)務(wù)崗位之間也是較為容易產(chǎn)生摩擦的點(diǎn)之一，這其中包含的顯而易見的理由是因?yàn)閮蓚€(gè)崗位的職責(zé)不同，財(cái)務(wù)管理需要對(duì)公司的成本制約、財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容負(fù)責(zé)，而銷售崗位在進(jìn)行銷售行為中不可避開需要公司費(fèi)用的支出，但是本文針對(duì)此處闡述的觀點(diǎn)主要是從兩者之間的對(duì)于對(duì)方的業(yè)務(wù)理解不夠透徹而導(dǎo)致的矛盾。如在一個(gè)新的分公司剛剛被設(shè)立起來時(shí)，可能會(huì)需要進(jìn)行一些低價(jià)的競(jìng)標(biāo)的行為來保證產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率，進(jìn)行一些陪標(biāo)的行為來加深客戶對(duì)產(chǎn)品或者公司的印象，此類行為都會(huì)導(dǎo)致公司預(yù)算的增加，但是卻在短期內(nèi)無法為公司帶來盈利，甚至可能最終都無法為公司帶來盈利，此類行為在銷售尤其是新的分公司的銷售崗位是比較常見或者說是必須的，但是如果單單從財(cái)務(wù)管理角度去觀察確實(shí)不被理解或者認(rèn)可的，這也會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷崗位與財(cái)務(wù)崗位之前產(chǎn)生對(duì)立的情況。
另外還存在一些其他的因素，如企業(yè)對(duì)于各個(gè)部分政策傾向的理由，各部門領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)部的地位、處事風(fēng)格，企業(yè)高層、財(cái)務(wù)主管與營(yíng)銷主管的素質(zhì)和知識(shí)面限制等理由。
企業(yè)財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷將沖突化為一致
(一)盡可能的選擇復(fù)合型人才擔(dān)任同時(shí)掌管公司的財(cái)務(wù)部分和營(yíng)銷部門。事實(shí)證明，財(cái)務(wù)經(jīng)理與營(yíng)銷經(jīng)理如果只是一味的專研自己的方向，只強(qiáng)調(diào)自身的地位和影響，不具備全局意識(shí)，是造成部門間矛盾和沖突的重要理由。
(二)加強(qiáng)公司內(nèi)部培訓(xùn)，讓兩個(gè)部門之間的人員互相學(xué)習(xí)對(duì)方的專業(yè)知識(shí)。經(jīng)常就企業(yè)內(nèi)部的情況、市場(chǎng)策略、與其他公司合作方式等方面進(jìn)行交流和溝通，使得公司各個(gè)部門、各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)所面對(duì)的形勢(shì)、自身部門的任務(wù)、公司的策略達(dá)成一致。
(三)制定相關(guān)制度以爭(zhēng)取達(dá)到推動(dòng)部門間協(xié)調(diào)和配合的目的。比如，要求財(cái)務(wù)部門能夠公開公司內(nèi)部一些財(cái)務(wù)報(bào)表的計(jì)算方式及數(shù)據(jù)依據(jù)，銷售部分必須及時(shí)的通報(bào)市場(chǎng)變更的情況給相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理角色。
(四)公司高層能夠從自身樹立全局的概念，及時(shí)并有效的處理企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的矛盾與沖突。
(五)在公司內(nèi)部的責(zé)權(quán)分配、KPI考核和獎(jiǎng)懲制度等方面作到公平、公正、公開。
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