1994年，當(dāng)?shù)峡?富爾德接管雷曼兄弟公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)這家公司的企業(yè)文化充滿了火藥味，大家總是把各自利益置于公司整體利益之上，相互斗來(lái)斗去，沒有團(tuán)隊(duì)合作精神。在他的努力下，雷曼兄弟的企業(yè)文化發(fā)生了很大變化，成了華爾街上最“和諧”的公司之一。公司否認(rèn)董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)變得過分隨和，即使有異議也不發(fā)表，而是安心地隨大流。

后來(lái)的故事大家都知道了，雷曼兄弟于2008年倒閉。雖然它的倒閉有金融危機(jī)的外在背景，但自身的問題才是真正的原因。盡管有無(wú)數(shù)信號(hào)表明公司正在走向危機(jī)，但高管都裝聾作啞，誰(shuí)也不愿打破一團(tuán)和氣的氛圍。正如一本名為《冰山在融化》的書里所說的那樣，大家都知道“冰山”正在融化，但大家都沒有采取行動(dòng)，最后公司也破產(chǎn)清算。

CEO們都知道，公司要變革，一定要重塑公司的企業(yè)文化。不過，推出新產(chǎn)品容易，重塑商業(yè)模式困難，重塑公司的文化可謂難上加難。正如約翰.科特所言，每個(gè)組織里都有一些“NoNo族”，他們會(huì)找出無(wú)數(shù)的理由出來(lái)說“No”，拒絕變革。在發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)并打算采取行動(dòng)的人看來(lái)，他們往往就像阻礙進(jìn)步的難以逾越的路障。這就是企業(yè)文化的力量。

人和人之間想避免沖突，這種心態(tài)可以理解。但在組織生活中這是一個(gè)非常不利的因素，這會(huì)嚴(yán)重削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。要重塑企業(yè)文化，首先要打破的就是那種平靜安穩(wěn)、一團(tuán)和氣的工作環(huán)境，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)中取得適度平衡，推動(dòng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)做出最佳表現(xiàn)。許多成功的公司，如微軟、高盛和麥肯錫，都是以極具壓力的工作環(huán)境而著稱。

要在團(tuán)隊(duì)協(xié)作和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)中取得平衡，讓團(tuán)隊(duì)保持高績(jī)效，一個(gè)重要的法則就是“真心坦誠(chéng)”。如果人們彼此不相信，無(wú)法坦誠(chéng)直言，就不可能有真正的合作。要想解決問題，團(tuán)隊(duì)成員就不能害怕提問或給出錯(cuò)誤的回答。為了幫助各級(jí)員工進(jìn)行更坦誠(chéng)的溝通，培養(yǎng)誠(chéng)實(shí)互敬的關(guān)系，需要領(lǐng)導(dǎo)人付出很大的努力，但這也是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該去迎接的挑戰(zhàn)。

不是所有的沖突都有助于營(yíng)造成功的企業(yè)環(huán)境，CEO首先要做的就是選擇合適的沖突。CEO選擇合適的沖突的三個(gè)原則是：1、沖突能夠創(chuàng)造持久的價(jià)值，能帶來(lái)顯而易見的、可持續(xù)的進(jìn)步，并能解決某個(gè)復(fù)雜問題；2、著眼于未來(lái)，而不是計(jì)較誰(shuí)的罪責(zé)；3、樹立崇高的目標(biāo)，把人們團(tuán)結(jié)在一個(gè)超乎自身利益的宏偉目標(biāo)之下，釋放出強(qiáng)大的集體想象力和能力。

要塑造適度沖突的企業(yè)文化，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要能做好裁判，確保局面不會(huì)失控。例如，通用電氣CEO杰克•韋爾奇在選接班人時(shí)，就給三位候選人設(shè)定了明確的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，讓他們展開一場(chǎng)正大光明的戰(zhàn)斗。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還善于給下屬稍稍超出其能力水平但的挑戰(zhàn)，并向他們敞開未來(lái)機(jī)會(huì)的大門，從而將令人失望的消息轉(zhuǎn)化為促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)的契機(jī)。

“冰山在融化”，只有變革者才能生存。要變革，就要打破一團(tuán)和氣的企業(yè)文化，建立適度沖突的企業(yè)文化。