誰知道績效工資的算法
誰知道績效工資的算法
績效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的績效工資的算法，希望你們喜歡。
績效工資的算法
績效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。
績效工資制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財(cái)富》雜志對(duì) 500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。
績效工資又稱績效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資(Merit pay)或與評(píng)估掛鉤的工資(Appraisal related pay)，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度?？冃ЧべY由四部分組成:基本工資，年齡工資，崗位工資，獎(jiǎng)勵(lì)工資。績效工資制度有其優(yōu)越性的一面，但也有不足之處。
績效工資的意義及實(shí)施的好處
績效工資這個(gè)概念并不是新東西。上個(gè)世紀(jì)初期，上海灘的碼頭搬運(yùn)工人是根據(jù)他們搬運(yùn)的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。在十八世紀(jì)的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。在現(xiàn)在社會(huì)里，績效工資/獎(jiǎng)金這個(gè)詞是廣義的，提成，獎(jiǎng)金通常也包括在內(nèi)?？冃ЧべY的意義是：
1、由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動(dòng)薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。
2、其目的是找出和獎(jiǎng)賞績效好的員工并且鼓勵(lì)每一個(gè)人都更加努力，以更好的方法去工作。
3、真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時(shí)候心血來潮給一些獎(jiǎng)勵(lì)。
實(shí)施績效工資的好處是顯而易見的：
1、由于將個(gè)人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。
2、嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進(jìn)員工工作能力、工作方法，提高員工的績效。
3、因?yàn)檫@種方法使績效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，所以這種方法同時(shí)也能獲取/保留績效好的員工。
4、當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度;另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲(chǔ)備。
績效工資的誤區(qū)
薪酬理論中有一個(gè)很“熱門”的話題，即績效工資。從字面上體會(huì)，便可理解績效工資(Pay for performance)就是將工資與績效相聯(lián)系，以體現(xiàn)績效的報(bào)酬形式。專家學(xué)者、資深人事經(jīng)理對(duì)績效工資提出的高談闊論頗多。筆者仔細(xì)探究，發(fā)現(xiàn)其中謬誤不少，因而在此略加闡述。
首先是績效工資的比例問題，確切地說就是占工資總額的比例問題。既為體現(xiàn)績效，就得有一把“尺子”來衡量。但目前所遇到的困惑是“尺子”“忽短忽長”。有些企業(yè)(如多數(shù)企業(yè)家的年薪)固定工資與績效工資之比為7：3，或6：4，但因基數(shù)不同而最終導(dǎo)致收入大相徑庭。亦即說，設(shè)定績效工資之前，對(duì)基數(shù)設(shè)定的合理與否決定了績效工資的成敗。
其次是固定工資的絕對(duì)值。如果沒有固定工資，或固定工資部分很少，就不可能實(shí)行績效工資，即使實(shí)行了，這種“ 績效工資”也是不合理的。關(guān)于這一點(diǎn)，那些員工高流動(dòng)率的企業(yè)就是一個(gè)明證。既然一定要設(shè)固定工資，那么，固定工資的多少從某種程度上講已經(jīng)決定了績效工資與固定工資的比例了，亦即固定工資給得越多，分母值越大，相應(yīng)地，績效工資所占比重越少。而這種減少，也就大大降低了實(shí)施績效工資的意義。
再次是不可低估績效工資的負(fù)面效應(yīng)。實(shí)行績效工資制，如果員工與同事比較后感覺，“差異過大或不公平”，勢(shì)必導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的破壞，甚至使同事之間的“勾心斗角”加劇，也就是“犧牲團(tuán)隊(duì)精神”。另外，大面積實(shí)施績效工資制，可能導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)信任感降低，甚至萌生“我的收入都是我掙來的，與其如此不如自己闖天下”的感覺，最終可能導(dǎo)致員工大量流失。
因此，企業(yè)實(shí)施績效工資時(shí)有一個(gè)前提，即不可降低員工的現(xiàn)有收入，然后再考慮收入的絕對(duì)值與市場值的匹配度。切忌“剝奪”員工現(xiàn)有收入。并以“剝奪”部分實(shí)施所謂的“與績效掛鉤”。
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