領(lǐng)導者與管理者

　　管理常常被等同于領(lǐng)導。但是，領(lǐng)導與管理是有很大差別的。管理者可能是領(lǐng)導者，但是更多的時候不是。與此類似，盡管沒有管理職位，員工也可以起到領(lǐng)導的作用。這方面的專家詹姆斯？庫茲和巴里？波斯尼建議用下面的方法來突出領(lǐng)導者和管理者之間的區(qū)別。拿一張紙，分成兩欄，第一欄確認領(lǐng)導者的活動、行為和舉動。在第二欄，列出管理者的活動、行為和舉動。將這兩欄進行對比。庫茲和波斯尼預計你會將諸如變化、危機和創(chuàng)新這樣的因素與領(lǐng)導者聯(lián)系在一起，將組織穩(wěn)定性與管理者聯(lián)系在一起。按照他們的說法，“在我們想到領(lǐng)導者的時候，我們會想起動蕩、沖突、創(chuàng)新和變化的時期。在我們想到管理者的時候，我們記起穩(wěn)定、和諧、延續(xù)和不變的時期。”

　　也許領(lǐng)導者和管理者之間的主要區(qū)別在于各自的側(cè)重點不同。管理者更關(guān)注維持現(xiàn)狀，而領(lǐng)導者則更關(guān)心群體的最終方向。為了能更好地理解領(lǐng)導，沃倫？班尼斯和伯特？納努斯對９０個成功企業(yè)和公眾領(lǐng)導者進行了調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)管理者是將事情做正確的人，領(lǐng)導者是做正確事情的人。正如班尼斯和納努斯進一步解釋的那樣，管理者是強調(diào)物質(zhì)資源的問題解決者。而領(lǐng)導者是側(cè)重精神和情感資源的問題發(fā)現(xiàn)者。

　　將效率與有效混淆提供了管理和領(lǐng)導的另一個區(qū)別之處。管理關(guān)注的常常是效率。然而，一個運行有效率的組織仍然會失敗，如果它對變化的條件沒有做出反應或者沒有滿足成員的需求。班尼斯指出：“領(lǐng)導指的不是管理；兩者的區(qū)別是很大的。有許多機構(gòu)雖說管理得很好，但是領(lǐng)導得卻很差。他們處理每天例行公事的能力也許很強，但是他們可能從來沒有問過是否應該保留這些例行公事。”

　　在擁擠的屋子里表演

　　從溝通角度來看，領(lǐng)導者不是天生的，而是制造出來的。隨著我們溝通技巧的增加我們的領(lǐng)導能力也得到增加。我們可以將領(lǐng)導的作用比作舞臺上的表演的一個角色，來說明有效的溝通技巧是如何轉(zhuǎn)化成有效的領(lǐng)導的。

　　理想領(lǐng)導者的形象常常決定了誰會被任命為領(lǐng)導。例如，理想的小組領(lǐng)導者通過制定目標、提供指示、管理沖突和總結(jié)小組討論的方式來發(fā)揮積極的作用。在沒有提前任命的情況下，從事這些典型活動的組員最有可能成為領(lǐng)導者。與此類似，總統(tǒng)候選人若能讓人覺得他們果斷、有見識、負責任、有威嚴和才智（與典型的總統(tǒng)相聯(lián)系的特征），他們就最有可能贏得選舉。軍事領(lǐng)導人也只有在給軍隊一個正確形象的條件下才能夠取得成功。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導者將溝通作為實現(xiàn)目的一個工具。如果他們想強調(diào)顧客服務，他們就會抽更多時間與顧客呆在一起，并且獎勵提供優(yōu)質(zhì)服務的人。如果他們想鼓勵合作，他們就不會重視權(quán)力和地位方面的線索，而是強調(diào)傾聽。這些領(lǐng)導在很平易近人的基礎上推動溝通，拒絕諸如管理人員盥洗室和專門的停車地這樣的奢侈品。有效的領(lǐng)導知道他們想實現(xiàn)什么，知道實現(xiàn)自己的目標需要什么樣的溝通技巧以及該如何將這種行為付諸實踐。

　　若想看一下印象管理是如何運轉(zhuǎn)的，不妨改變一下你通常的溝通方式，觀察一下其他人是如何反應的。如果朋友告訴你，說你看起來不友好，因為在見到生人的時候你話很少，那么下一次在聚會上碰到陌生人的時候，試著更主動一些。如果你有意識地去與別人打招呼、進行自我介紹，更多地了解他們，那么你也許會改變自己冷淡、不友好的形象。

　　而米歇爾？?？寺死赘瘢考s翰遜著的《領(lǐng)導學：溝通的視角》一書，都給了我們想要的答案。