由此而論，我們不能在問題發(fā)生的表層上尋求解決問題的辦法，必須著眼系統(tǒng)去解決問題。如果從系統(tǒng)的角度看，企業(yè)的快速成長所顯示出來的人才隊伍瓶頸現(xiàn)象，其原因不在于業(yè)務的發(fā)展，而在于企業(yè)缺乏培育隊伍的能力；業(yè)務的快速發(fā)展，只是顯示出這種能力的短缺，即便沒有業(yè)務的快速發(fā)展，這種能力的短缺始終存在。所以，我們不可能通過簡單的引進人才來解決我們的瓶頸問題，也不可能通過專業(yè)職能部門的專項能力以及單項舉措來解決人才培養(yǎng)的根本問題。

如果我們對企業(yè)缺乏人才隊伍培養(yǎng)能力的判斷是正確的話，那么我們就必須重新審視整個經(jīng)營管理體系，看一看企業(yè)在何種意義上在哪個環(huán)節(jié)上的短缺，使我們不能有效的為戰(zhàn)略的實施提供人才。這一問題是我們在咨詢經(jīng)歷中經(jīng)常遇到的問題，一般而言，一個企業(yè)缺少人才隊伍培養(yǎng)的能力，是由以下幾個方面引起的：

第一，企業(yè)缺少公理或者說缺少理性權威，通常以個性化的權威來推動企業(yè)的發(fā)展，從而造成企業(yè)的大部分核心管理人員不能直面市場競爭的壓力，不能向老板一樣持續(xù)成長；

第二，企業(yè)缺乏把公理及生存競爭的壓力直接傳遞給各級經(jīng)營管理骨干，直接轉(zhuǎn)化為考核評價標準；不能持續(xù)不斷的傳遞壓力努力學習，創(chuàng)造性的去為企業(yè)創(chuàng)造價值、創(chuàng)造經(jīng)濟成果；并在這個過程中鍛煉才干，成為自覺的戰(zhàn)士，而不是老板的手腳（以老板的是非為是非）；

第三，由于不能引入市場競爭的動力，確立組織的理性權威，一方面使老板難以對日益復雜的工作系統(tǒng)中的關鍵員工做出深入細致的評價、激勵和約束，另一方面，難以迫使各級管理者持續(xù)改進工作進而持續(xù)吸納優(yōu)秀人才，以及為人才的培養(yǎng)承擔責任；

第四，不能持續(xù)的改善工作以及流程體系，就不能有效的打破大型組織內(nèi)部的等級結(jié)構(gòu)與利益權力關系，使整個權力結(jié)構(gòu)僵化和板結(jié)，從而阻礙著人才的引入及健康成長；

第五，隨著人才隊伍的板結(jié)，以及業(yè)務體系不能深化，必然導致官僚作風的產(chǎn)生以及運行效率的下降，從而迫使企業(yè)老總?cè)ラ_拓新的業(yè)務，企圖通過新業(yè)務來重新集結(jié)新的人才，造成了新業(yè)務發(fā)展的緊迫性與新隊伍發(fā)展的緩慢性之間不可調(diào)和的矛盾，由此人才隊伍的瓶頸被企業(yè)領導者深切地感受到了。

如果上述分析是正確的話，我們是不可能通過強化人力資源部門的專業(yè)職能來簡單解決問題，這也是為什么一再強調(diào)要系統(tǒng)把握問題并解決問題的原因。如果要想系統(tǒng)解決一個企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)建設的問題的話，我們沒有別的選擇，必須圍繞著人才隊伍培育的能力，加強思想建設、組織建設和制度建設，把人力資源管理體系視作整個企業(yè)管理體系中不可分割的一部分。

三、擺脫困境的可能出路

第一，明確界定各子產(chǎn)業(yè)的責任邊界，以及子產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各部門的責任邊界，以年度經(jīng)營計劃預算的形式落實各子產(chǎn)業(yè)完全的市場責任，包括業(yè)績責任、客戶責任、資產(chǎn)責任與員工責任。

第二，配合責任落實，導入計劃預算制度、目標管理制度、中期述職制度、薪酬制度與晉升制度，迫使各級經(jīng)營管理者承擔起完全的經(jīng)營管理責任，從而完成駕馭一個子產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)思考，迫使各級經(jīng)營管理者努力營造一種良好的組織氛圍，為人才的成長創(chuàng)造條件、創(chuàng)造職務上的自由創(chuàng)新空間。

第三，在人力資源管理部門以及外部咨詢專家的幫助下，激勵各級管理者接受“經(jīng)理人管人事”的價值理念；激勵各級經(jīng)營管理者有效的運用各種人力資源管理的技術與方法、工具與手段，包括考核手段、薪酬杠桿、職業(yè)生涯規(guī)劃工具、員工自我開發(fā)計劃、團隊訓練方法等等，激勵和約束人才隊伍迅速成長。

第四，在總體上，依靠組織的戰(zhàn)略愿景牽引，營造良好的組織氛圍，包括確立核心價值理念、明確企業(yè)價值立場以及系統(tǒng)做事原則，為用人激勵原則以及用人激勵機制的建立創(chuàng)造條件；以理性化的規(guī)則激勵核心管理人員向“組織化人格”轉(zhuǎn)換，向“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)換，使每一個職業(yè)經(jīng)理人依靠其職務的擔當能力和實際貢獻，尤其是帶隊伍的能力，獲取利益，防止管理骨干隊伍的平庸化現(xiàn)象發(fā)生，依靠制度化理性堅決淘汰不合格的管理人員。

四、管理咨詢實戰(zhàn)感悟和總結(jié)：

我們認為企業(yè)人力資源管理能力提升及運行體系的發(fā)育，實際上是一場變革，不可能通過制訂或撰寫一套制度性文本可以解決問題的，這就決定了我們與企業(yè)的咨詢合作是深層次的、互動式的、全方位的。所謂深層次的就是在雙方達成共識的基礎上，深入到經(jīng)營管理的主體領域，幫助核心管理人員達成共識，做出真心實意的承諾，共同營造變革的氣氛。所謂互動式的，就是專家與客戶方的職業(yè)經(jīng)理人在思想上要充分的碰撞，形成變革優(yōu)化方案的共識。所謂全方位的，就是項目組雙方成員有足夠的意愿和能力去形成變革方案，并且能夠徹底執(zhí)行下去，不斷優(yōu)化循環(huán)提高。

我們強調(diào)，必須以企業(yè)的各級管理骨干為主體來探索企業(yè)人力資源管理體系建立與能力的發(fā)育問題，引用圣經(jīng)的話來說“上帝只救那些能夠自救的人”，如果企業(yè)的核心管理人員不能自己幫助自己的話，那么沒有人能夠幫助你，這也許是許多其它公司引進咨詢公司成效甚微的根本原因。在這一點上，我們只是一個管理專家，只是一種外在的支持系統(tǒng)，只是一個能夠整合社會咨詢資源的專家支持體系。

我們認為幫助一個企業(yè)形成系統(tǒng)的人力資源管理能力是一項長期而艱巨的任務，因此我們管理咨詢公司要本著融入企業(yè)、共同成長的精神，幫助企業(yè)建立漸進式系統(tǒng)解決問題的方案，與企業(yè)結(jié)成長期合作的戰(zhàn)略伙伴關系，方能成就客戶的百年偉業(yè)，管理咨詢公司也就能基業(yè)長青。