如何管理獨(dú)生子女一代
當(dāng)談到人才發(fā)展的時(shí)候,我不會(huì)用“成本”這個(gè)詞,而是“投資”。我和很多宜家資深的經(jīng)理一樣,都會(huì)擔(dān)任四到五位年輕、有潛力的員工的導(dǎo)師,他們分布在不同的國家,工作在不同的部門。我們經(jīng)常會(huì)通電話談?wù)撘恍﹩栴},每次通話我其實(shí)從這些年輕人身上學(xué)到更多,對我個(gè)人而言就像在200%地充電。
前段時(shí)間我在北京商場參與了一個(gè)商業(yè)檢查,在這里我發(fā)現(xiàn)了一大群充滿了能量、對工作充滿熱情、學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)的人,他們大概都是25歲左右。這對我來說,真的是觸動(dòng)很大,下巴都要掉下來了——新一代宜家員工成長的速度讓我吃驚。
從全球宜家來說,我們有一個(gè)體系叫“背包客”。目標(biāo)就是賦予年輕員工們一個(gè)機(jī)會(huì),到其他國家的宜家去工作,工作的崗位也會(huì)不同。他們有12個(gè)月的時(shí)間,分兩期,參與兩個(gè)不同的項(xiàng)目。這樣做,就是為了開拓他們的眼界,讓他們看到宜家全球是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。
我們的確迎來了更多85后、90后的年輕員工,他們是“Y世代”,可能因?yàn)槿蚧脑?,世界各地的Y世代年輕人都很像。不過中國的Y世代還是有特別之處,他們都是獨(dú)生子女,他們有很強(qiáng)的個(gè)人表達(dá)。他們在選擇工作時(shí),并不只是為了工資而工作,愿意選擇一些他們真的喜愛、真的相信其價(jià)值觀的公司去工作,他們的工作必須是有意思的,不是別人叫他去做什么他就做什么。
他們希望得到贊揚(yáng),要感覺到他們是非常有價(jià)值的一群人。如果得不到這種價(jià)值的歸屬感,很快就會(huì)離開,然后去尋找下一份工作。這種感覺或許在不同世代的人身上也是相通的—員工都需要感受到這種安全感,之后才愿意冒更高的風(fēng)險(xiǎn)去做一些事情。但對于上一代的很多員工來說,其實(shí)不太習(xí)慣說要得到別人一些正面認(rèn)可來作為推動(dòng)力。所以這對于今天的管理者來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。
幸運(yùn)的是,其實(shí)這些就是宜家想要找的人。我們非常習(xí)慣于這樣的場景:在一個(gè)會(huì)議之中,資深經(jīng)理和剛剛?cè)肼毜膯T工進(jìn)行對話,合作。Y世代很喜歡問為什么。在宜家創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar Kamprad)40多年前寫下的一本有關(guān)文化的小冊子里,就提到“Why”是最重要的問題。所以這是為什么我們會(huì)覺得新世代的年輕人特別適合宜家的原因,因?yàn)橐思揖褪且恢痹诠膭?lì)去問為什么。只有知道為什么,才會(huì)有動(dòng)力,也知道該怎么去做。
當(dāng)然,這對我們現(xiàn)在的經(jīng)理們提出了更高的要求。在管理方式上需要更有能力去啟發(fā)別人,有能力說,我能夠往后站一點(diǎn),有些事情可能不是那么完美,但可以容忍,因?yàn)檫@是發(fā)展年輕人的機(jī)會(huì),然后我要幫助他們?nèi)プ龅?。而不是因?yàn)樘^注重結(jié)果,嘗試去控制。
同時(shí),員工要對自己的發(fā)展負(fù)責(zé)任。年輕人必須了解這一點(diǎn):他可以犯錯(cuò),但是他下一次犯的錯(cuò)誤一定不是重復(fù)上一次的。對于他的直線經(jīng)理來說,則要求提供一些必要的幫助。所以,員工的發(fā)展不只是老板的責(zé)任,從根本上說是員工的自我責(zé) 任。
這就是宜家的人才觀。如果要用幾個(gè)詞語來描繪的話,首先是團(tuán)結(jié)一致,然后是領(lǐng)導(dǎo)力、能力發(fā)展、工作環(huán)境和多樣性等。多樣性很重要,我們希望每一個(gè)人都能夠參與其中,因?yàn)橐思蚁嘈挪煌娜藖碜圆煌牡貐^(qū),有不同的背景,他們能從不同的方面為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。宜家是一個(gè)非常相信人的能力的公司,我們真的相信員工是推動(dòng)宜家發(fā)展的動(dòng)力,相信每一個(gè)人都有自己的才能。所以,管理者的任務(wù)是怎么樣去發(fā)現(xiàn)他們的才能,讓他們和宜家的發(fā)展一起綻放光芒。