企業(yè)的競爭力依賴人的競爭力而存在，如何在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟形勢下，激勵人才，強化企業(yè)的核心競爭力，對于企業(yè)的長期發(fā)展就顯得更具有基礎(chǔ)而核心的重要性。企業(yè)也只有留住人才，才能充分獲得人才紅利，提高企業(yè)的效能。如何利用合理的，可操作的激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益成為當(dāng)下企業(yè)在市場競爭中必須要解決的關(guān)鍵問題。

“民企如何留住和激勵核心人才”，《世界經(jīng)理人》邀請了戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗豐富的展略達咨詢和展略達資本公司創(chuàng)始人兼CEO王偉、深圳市美陽玻璃制品有限公司總經(jīng)理楊云平、深圳金豐化妝用具有限公司創(chuàng)始人高志紅、深圳市七彩通硅塑膠科技有限公司總經(jīng)理楊秀泉作為沙龍嘉賓，與環(huán)球資源企業(yè)事務(wù)總裁兼《世界經(jīng)理人》出版人裴克為一同探討這一話題。

企業(yè)初創(chuàng)時期的人才策略

企業(yè)在初創(chuàng)時期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源和抗風(fēng)險能力都非常弱。這一時期的企業(yè)核心資本往往只有“人”。因此，如何在初創(chuàng)期制定合理的人才策略就顯得尤為重要。沙龍的與會嘉賓對此有精彩的分享：

王偉：創(chuàng)業(yè)者可大體分為技術(shù)出身的和銷售出身。對技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者，往往容易對市場的敏銳性和市場定單的把握性不夠，導(dǎo)致在創(chuàng)業(yè)早期的經(jīng)營定單、財務(wù)預(yù)期等出現(xiàn)問題。對銷售出身的創(chuàng)業(yè)者，剛成為CEO前期往往情況很好，但到發(fā)展的中期下去了。

所以創(chuàng)業(yè)者一定要找一個合伙人或者高管團隊，一定要有一個補充。像喬布斯當(dāng)年創(chuàng)立蘋果的時候，他其實就是找到了很多技術(shù)型的人員，但是以他為主，他本身就是銷售人員。

另外一點，初創(chuàng)企業(yè)的人才策略，還需與產(chǎn)品的核心競爭力相適應(yīng)。如果這家公司對客戶的價值是因為他的技術(shù)，不管賣多少錢，客戶也會要。他的核心人才就是技術(shù)人員，這種情況下不需要很豪華的團隊，就是關(guān)鍵的幾個技術(shù)人員。

相反，我們可以看到很多沒有技術(shù)性的產(chǎn)品，它其實價值的存在理由是因為銷售能力或者解決方案特別棒，你其實就應(yīng)該在銷售這一端有一些很頂尖的人。當(dāng)你有10塊錢的時候，你拿8塊錢激勵一個人就行了，如果是豪華團隊，你8塊錢激勵8個人，可能這8個人都留不住。

另外一方面，我經(jīng)常形容創(chuàng)業(yè)期相當(dāng)于沖浪一樣，因為帆板比較小，浪過來要躲，不躲就完蛋了。企業(yè)做大以后像航空母艦，浪來了也還是按照既定的航行和軌道去走，不會去躲。作為創(chuàng)始人來講，一定要對自己失敗的承受能力有充分的估計，而不是說先對勝利的沖動做高估。

最后，我們從資本的角度來看，我們經(jīng)常會選擇一個主心骨。所有成功的企業(yè)，像蘋果，喬布斯是主心骨，像騰訊的馬化騰。這些人的股權(quán)一般占到60%，并且是有張揚性格或者有進取心的人，這個人要搭配另外一個風(fēng)格不一樣的人，但也不能有根本性的沖突。

楊云平：我認為每個老板進入創(chuàng)業(yè)階段，不管是技術(shù)出身還是什么出身，像賭 博一樣，賭的話有可能達到預(yù)期，有可能比預(yù)期還差。如果沒有達到預(yù)期，老板一是要坐下來跟每個人做溝通，大家同舟共濟，一起來渡過難關(guān)。如果有人選擇離開，這表明價值觀不一樣。

高志紅：做技術(shù)出身的，可能剛開始出來是先搭臺子，把框架先做好。做銷售更講究的是做事，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。但是到中期會出現(xiàn)很多問題，因為創(chuàng)業(yè)者可能不是很擅長管理，很多問題就出來了。另外，創(chuàng)業(yè)期豪華的團隊我認為沒有必要，創(chuàng)業(yè)期往往是一個人當(dāng)兩個人用，甚至當(dāng)三個人、四個人用。否則對于企業(yè)來說人力成本太高了。

初創(chuàng)企業(yè)人才招聘需要多元化，不能完全以創(chuàng)始人的偏好來決定。職位必須要具備一些特性，比如像西游記是一個團隊，孫悟空那種人我們很需要，他能力很強，但是像豬八戒、沙僧那樣我們也需要。因此我們會做測試，包括有測試表，大概分析出來他是什么性格。

楊秀泉：我也是做業(yè)務(wù)出身，我本身是做手機保護套，包括平板電腦之類的保護套。我旗下管理五個公司，不大，都是小公司。我覺得選擇合作伙伴，首先要選擇對方的三樣：

第一是價值觀，就是思想品德方面，是做人的根本;

第二是管理水平，不要說一個孫悟空會72變，豬八戒會36變，他無法看出哪個是妖精、哪個是好人，孫悟空可以看出來，我認為合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像倆夫婦，如果相差太大就不能夠繼續(xù)走到未來。李老板選擇跟股東的合作，股東之間的水平一定是要相當(dāng);

第三是方向，方向就是對我們要做的產(chǎn)品的預(yù)見性和判斷性，這也考驗了股東的水平，如果只看到未來三天發(fā)展，有的看三個月，一個人看到未來一年甚至兩年的發(fā)展，這也要看每個人的知識層面。

選擇了核心團隊之后，團隊內(nèi)部的組織也需要有明確的規(guī)定。小公司里面必須做到一個中心為忠，兩個中心為患，三個中心天下必亂。最關(guān)鍵、最重要的事情一定是董事長說了算，這是我的建議。董事長可以一票否決或者一票通過的，其他股東只是協(xié)助，董事長會征求股東的意見，但是不管怎么樣，還得有人說了算，小企業(yè)必須有很強的執(zhí)行力，董事長說干嘛就干嘛，這是我的觀念。

增長階段的企業(yè)核心人才策略

增長階段的企業(yè)正處于上升期，業(yè)務(wù)的快速增長也帶來對人才的更高要求。民營企業(yè)往往會忽略核心人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受人才制約，后勁不足。同時，在此一階段老板的決策管理風(fēng)格也會影響到核心人才的表現(xiàn)。

王偉：增長階段的一些企業(yè)家會采取“利潤分享”的模式來激勵員工。但這利弊皆有。首先我先說挑戰(zhàn)，如果利潤的分享過于“平均”，可能會導(dǎo)致一些很高績效的人會跑掉。因為中國人的人性是這樣的，假如說他自我認知對公司價值80%，你只給他20%，雖然你給了他，他還是會跑掉，這種方式可能會變相趕人走。

第二個風(fēng)險是什么呢?公司的采購、銷售、品質(zhì)等在當(dāng)年做的績效的表現(xiàn)是不一樣的，所以我們不能夠按照部門強制分配，而是需按照績效分配?？冃Х浅Ｖ匾?。

另外在透明性管理方面，有些老板會將核心數(shù)據(jù)公開給很多員工。但有一些數(shù)據(jù)是提供給層級一或者層級二的，意味著底層員工沒有必要了解這些數(shù)據(jù)，了解的數(shù)據(jù)越多，對他的想法或者關(guān)注力反而不是一件好事。會導(dǎo)致中層和底層的這些人天天管高層的事情，該干的事沒干。

所以老板對員工可以分享一些價值觀，分享一些公司的成長，可以分享他應(yīng)該要具備的能力的培訓(xùn)，我覺得這是可以的，很多數(shù)據(jù)過于復(fù)雜反而會導(dǎo)致一些問題。

楊秀泉：在不斷發(fā)展壯大的企業(yè)，分紅模式一定要兼顧“可持續(xù)發(fā)展。所有的利潤必須要能夠抽掉20%作為公司可持續(xù)發(fā)展資金。第二有關(guān)透明化管理，一些部門的核心人員，他了解的是本部門的情況，其他部門只是了解一些皮毛，如果其他部門的數(shù)據(jù)也對他公開，他也不一定相信你。最簡潔的方式是公開本部門的所有費用和績效。

高志紅：我也認為利潤需有一部分作持續(xù)發(fā)展之用。另外老幫將數(shù)據(jù)公開，往往是即便這個數(shù)據(jù)是真實的，但員工仍然不相信。之所以不信任還是因為參與度非常低，很多東西他沒有經(jīng)歷，很多費用只是你告訴他，但是他沒有經(jīng)歷。他如果參與度很高，他會比較了解真實的情況。

楊云平：我更傾向于獎金的形式來激勵員工，因為比較簡單，比如說今年達到200萬，我獎你20萬，這樣比較直接。

企業(yè)壯大期的核心人才策略

企業(yè)不斷壯大，在行業(yè)內(nèi)確立領(lǐng)導(dǎo)地位之后，往往會謀求上市。這個階段的人才激勵往往與“股權(quán)”相關(guān)。但這個階段的“股權(quán)激勵”與初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)激勵并不相同。如何去設(shè)計和實施，需要非常專業(yè)的考量。

王偉：通常來講，要上市的話，外部資本往往要進入，否則估值就可能出現(xiàn)問題。

第二個，高管及普通員工整體占股的百分比需要合理確定。拿15的百分比對高管來講是合理的，但是普通員工整體占20個百分比是過高了。

第三個，出錢方的資金來源需要設(shè)計，到底是高管和普通員工他自己現(xiàn)金掏錢，還是說公司給一個配比，你可能掏90%，我公司貸款給你買，還是拿薪酬避稅來買。

最后也是最重要的是解鎖，我給你這個股權(quán)，你可能未來需要有一個退出的機制。因為很多老板也是擔(dān)心，你一旦進入了以后，假如說你跟我理念不合，業(yè)績也沒有達到，不斷跟我在董事會上叫板，會出現(xiàn)很多問題，我怎么辦?會有一個退出機制，退出機制的前提是會有一些約定，績效的問題，包括重大的戰(zhàn)略決策發(fā)生分歧的時候，投票權(quán)的規(guī)定等等。

楊云平：我覺得企業(yè)發(fā)展壯大，不管上不上市，都要走股權(quán)激勵。而且需要找有經(jīng)驗的公司進行咨詢，讓他們做企業(yè)顧問，否則可能會出現(xiàn)很多糾紛問題。

高志紅：關(guān)于期權(quán)和分紅，我認為不要一次性給，而是是每年給一點。這樣可能比較好一點。這樣一是可以讓核心員工留下來，另外一個可以兼顧企業(yè)未來的發(fā)展。