人力資源管理的概念主要是什么(2)
人力資源管理的概念主要是什么
人力資源管理模式變化
一、美國人力資源管理模式上的變化
一般來說，美國人力資源管理模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是
網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。
然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長期培訓(xùn)計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度。
為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。
如福特汽車公司和克萊斯勒公司(現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司)，在加強員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。20世紀(jì)80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。
由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位。
二、日本人力資源管理模式上的變化
由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高工人的素質(zhì)、技術(shù)水平以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。
然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下;而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出。同時，對于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強的金融保險服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。
企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進行反思。當(dāng)今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。
compensation 薪資 boon 福利
C&B 是HR 部門當(dāng)中的一個組成模塊
完整的HR部門包括： 員工關(guān)系(ER) 薪資福利(C&B) 培訓(xùn)(Training) 招聘
(recruitting) 行政與溝通(Admin & Communication) 安全(包括公司保安系統(tǒng)，醫(yī)療，公司生產(chǎn)安全， 統(tǒng)稱Safety)
C&B Manager 就是薪資福利部門經(jīng)理
增值機制
對企業(yè)來說，人力資源的素質(zhì)和能力直接影響到工作的成績和效果，人操縱機器、人設(shè)計新產(chǎn)品、人提供新服務(wù)，更是由人來制定戰(zhàn)略，決定組織的目標(biāo)。 企業(yè)人組織就是一個眾人組成的活人造實體的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，也就是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及動態(tài)運作的協(xié)調(diào)團隊，其實質(zhì)是具有共同趨向與特性的人際紐帶。如何在HR系統(tǒng)整合和過程管理中最大程度上達至人的持續(xù)增值與企業(yè)增效呢?
企業(yè)在資源允許的前提下應(yīng)當(dāng)不遺余力地從四個方面著手：
1、提供工作的機制。
就是說企業(yè)的各級管理人員懂得如何用人，容許下屬員工一定的發(fā)揮空間，而不是命令式的干什么，讓他們感到工作有樂趣和挑戰(zhàn)性，同時讓合理化建議成為“無間道”;同時，讓信任和尊重的成為共同工作的基礎(chǔ)。
2、提供培訓(xùn)的機制。
就是說企業(yè)有一套完整的人員培訓(xùn)計劃和體系，鼓勵員工在工作中和業(yè)余時間不斷學(xué)習(xí)新知識，新技巧和新方法，并通過規(guī)范的培訓(xùn)使更多的員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀念，掌握必須的工作技能，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，激發(fā)員工的上進心。
3、提供回報的機制。
在提供工作和學(xué)習(xí)機會的同時，讓員工實實在在感受到付出與回報(筆者這兩年在珠三角的調(diào)研信息分析，薪酬是員工去留和取舍的第一因素)，因為人總不遺余力地希望改善生存的現(xiàn)狀，提高生活的質(zhì)量，只要一個企業(yè)的薪資待遇領(lǐng)先同行業(yè)或地區(qū)的基準(zhǔn)競爭對手時，企業(yè)留人用人才會從被動變?yōu)橹鲃印?/p>
4、提供晉升的機制。
人往高處走，這是人本的源動力，誰不想晉升加薪呢?晉升是人自我價值實現(xiàn)的具體表現(xiàn)，只有當(dāng)員工認(rèn)識到在本企業(yè)工作處在一個公平競爭的機制和環(huán)境中，員工自然會努力做出力所能及的業(yè)績。 正如筆者在《贏在過程》著作中強調(diào)：制度的基本功能是約束性，但更重要的是能夠達到激勵性，關(guān)鍵點就在于員工從不自覺到自覺的過程中找到衡量點： 做什么，如何做，做得好!
當(dāng)前，企業(yè)正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級及行業(yè)競爭日趨激烈和時候，所面臨著的是機遇更是挑戰(zhàn);調(diào)動人的積極性和提升人的動力是首要問題。筆者在“鮮活”是HR管理的根本一文中指出：從激活到鮮活是HR管理的根本(人的“活性”所在)。以上四大機制的的“落地”和有效運用;才是HR持續(xù)增值的動力和保證。
分成三個階段：
1)把瑣碎的事情做專業(yè)。從菜鳥到總監(jiān)都在說打雜，也意味著在企業(yè)里面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業(yè)起來，從平凡中獲取專業(yè)的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。
2)把部門的事情做專業(yè)。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰(zhàn)略的思考和部署，對企業(yè)內(nèi)外部流程進行有效的整合。
3)把部門外的事情做專業(yè)。許多HR認(rèn)為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發(fā)展會受到很大的限制，將會失去坐在戰(zhàn)略圓桌上的機會?，F(xiàn)實中，這種現(xiàn)象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務(wù)報表、不能熟知企業(yè)業(yè)務(wù)等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業(yè)務(wù)交給你這個不懂行的人!因此，作為HR人員，我們應(yīng)主動去了解業(yè)務(wù)甚至細節(jié)，擴大知識面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。
套用一句話，HR們要在企業(yè)中找到自己的定位，既是科學(xué)也是藝術(shù)。環(huán)顧今天的企業(yè)管理實踐中，人力資源管理在各個企業(yè)中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務(wù)，有的則攀升至戰(zhàn)略伙伴;有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于綜合管理部門的角落;有的稱兄道弟于各生產(chǎn)、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執(zhí)行者。在一片紛繁復(fù)雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。
常見問題
人力資源管理越來越受到中國企業(yè)的重視，但是相對于中國的經(jīng)濟騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理者的素質(zhì)并沒有得到質(zhì)的提升，反而制約了企業(yè)的發(fā)展，但是，在各大網(wǎng)站和現(xiàn)實生活中，我們又不得不承認(rèn)：人力資源管理者是眾多從業(yè)者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業(yè)的發(fā)展速度過快有關(guān)，但是我認(rèn)為人力資源管理者的自身素質(zhì)是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當(dāng)前的中國人力資源管理者有以下的不足：
一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力
二、專業(yè)知識和實踐知識的嚴(yán)重匱乏
三、無法認(rèn)知HR的雙重角色
四、無法準(zhǔn)確的定位自身
五、溝通能力的缺乏
六、缺乏對公司業(yè)務(wù)的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠
七、缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維
人力資源是企業(yè)實現(xiàn)卓越績效結(jié)果的最重要的戰(zhàn)略資源。產(chǎn)品與服務(wù)的競爭一定程度上表現(xiàn)為企業(yè)的人力資源素質(zhì)的競爭，其人力資源管理表現(xiàn)出以下幾方面的特征。
一、將人力資源計劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃整合起來
二、工作和職位的設(shè)計應(yīng)有助于促進企業(yè)創(chuàng)新
三、薪酬和獎勵制度要與高績效的工作相適應(yīng)
四、重視并促進團隊合作
五、將事關(guān)質(zhì)量和顧客滿意的決策授權(quán)于員工和團隊
六、在培訓(xùn)和教育方面給予巨大的投資
七、營造安全、文明、有益于員工發(fā)展的工作環(huán)境
八、監(jiān)測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿意程度
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