在競爭的壓力下，很多中國企業(yè)開始重新審視自己的戰(zhàn)略，并開始有意識地從職能型文化向流程型文化轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場變化和競爭的需要。

　　關(guān)于企業(yè)文化的定義有很多，1000位管理學(xué)家可能會有1000個(gè)定義，在Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋看來，企業(yè)文化是一種集體的價(jià)值觀和行為，它的直觀表現(xiàn)是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不在時(shí)員工將如何表現(xiàn)，在員工面臨各類選擇時(shí)將如何抉擇。

　　“企業(yè)文化就像空氣，看不見摸不著，但不管你是否清楚地意識到，它確實(shí)存在，而且它要么支持了戰(zhàn)略，要么阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)施。”全球管理顧問公司Hay（合益）集團(tuán)對企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系進(jìn)行了大量的研究，并在實(shí)踐中幫助眾多企業(yè)進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型以支持戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　四種管理價(jià)值觀

　　根據(jù)Hay（合益）集團(tuán)的研究和咨詢實(shí)踐，每家企業(yè)都存在著不同價(jià)值觀的相互拉鋸（見圖1）：

　　有一種價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)自身固有的能力、技術(shù)和產(chǎn)品，認(rèn)為只要把現(xiàn)有的能力、技術(shù)和產(chǎn)品做好就行了。典型的說法是：“我已經(jīng)有這么好的技術(shù)和產(chǎn)品，客戶和市場一定會接受的”。

　　以前很多大公司都曾以這一價(jià)值觀為主導(dǎo)，IBM覺得自己的小型機(jī)最好，可口可樂認(rèn)為全世界只需要喝可口可樂就行。

　　1908年10月，福特T型車正式推向市場，很快就贏得了美國消費(fèi)者的喜愛，取得了巨大的市場成功。在此之前，汽車工廠是作坊式的手工生產(chǎn)，產(chǎn)量低但成本高。到了1921年，T型車的產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的56.6%，福特公司也成為美國最大的汽車公司。然而到了1920年代中期，簡陋而千篇一律的T型車雖然價(jià)廉，但已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求。面對福特汽車難以戰(zhàn)勝的價(jià)格優(yōu)勢，競爭對手轉(zhuǎn)而在汽車的舒適化、個(gè)性化和多樣化等方面大做文章，以產(chǎn)品的特色化來對抗廉價(jià)的福特汽車，推出了新式樣汽車。面對市場的變化福特汽車創(chuàng)始人亨利。福特仍然頑固地堅(jiān)持生產(chǎn)中心的觀念，他甚至都不愿意生產(chǎn)黑色以外的其他顏色汽車，“無論客戶需要什么顏色的汽車，福特只有黑色的”。

　　那時(shí)，這些企業(yè)的組織模式、員工價(jià)值觀和行為方式，都表現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)自身能力和技術(shù)的特征。但過于強(qiáng)調(diào)自身能力和技術(shù)終究是行不通的，市場上有很多產(chǎn)品，客戶會有更多的選擇?？煽诳蓸放破倘挥忻械娜讼矚g喝水、有的人喜歡不含糖的飲料——可口可樂并非顧客的唯一選擇。

　　所以，與此相對立的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)客戶的需要，認(rèn)為客戶的需要決定了我們應(yīng)該生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，典型的說法是：“客戶需要什么，我們就應(yīng)該提供什么”。

　　現(xiàn)在，無論福特還是可口可樂，都根據(jù)市場作出了戰(zhàn)略調(diào)整，福特汽車由此前只賣黑色系改為多色系，可口可樂旗下的產(chǎn)品幾乎囊括了除酒精外的全部飲料。

　　另一類的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)可靠性，做什么事都需要考慮可靠性和風(fēng)險(xiǎn)控制，典型的說法是：“這樣做會有什么風(fēng)險(xiǎn)嗎？”；而與此相對立的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)靈活性，認(rèn)為市場有機(jī)會我們就應(yīng)該靈活應(yīng)變，典型的說法是“以變應(yīng)變”。