價(jià)值觀衍生出的文化風(fēng)格

　　以上4種不同的管理價(jià)值觀相互組合或沖突，形成了4種風(fēng)格不同的文化，Hay（合益）集團(tuán)將它們命名為：職能型、流程型、網(wǎng)絡(luò)型和速度型的文化。

　　職能型文化強(qiáng)調(diào)可靠性和自身能力技術(shù)的價(jià)值觀，它的特點(diǎn)是產(chǎn)品、服務(wù)和組織體系的穩(wěn)定性、一致性和可靠性。它強(qiáng)調(diào)始終如一地提供穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，控制風(fēng)險(xiǎn)。在組織形式上，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工并且等級(jí)森嚴(yán)。在職能型文化中，部門之間往往壁壘森嚴(yán)，‘雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)’“。

　　隨著客戶力量的日益增大，以及客戶需要的日益多元化，企業(yè)發(fā)現(xiàn)固守原有的產(chǎn)品和技術(shù)，等級(jí)森嚴(yán)、過(guò)于強(qiáng)調(diào)可靠性的組織模式和文化越來(lái)越不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。于是，一些企業(yè)開(kāi)始向流程型的文化演變。

　　流程型文化強(qiáng)調(diào)既要重視可靠性又重視客戶需要，其特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)客戶滿意，注重團(tuán)隊(duì)合作和持續(xù)改進(jìn)。流程型文化要求企業(yè)圍繞客戶的需要來(lái)組織生產(chǎn)，大量的企業(yè)已經(jīng)或正在從職能型文化向流程型文化轉(zhuǎn)型，賀曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。

　　賀曼卡片公司是美國(guó)最大的500家企業(yè)之一，它也是世界上最大的賀卡公司。在以前，他們向市場(chǎng)推出一張賀卡要兩年，因?yàn)槊拦と藛T關(guān)注的是賀卡的設(shè)計(jì)和顏色，詞作者關(guān)注的是創(chuàng)作出動(dòng)人的詞句，印刷部門關(guān)注的是印刷質(zhì)量等等。在經(jīng)歷了設(shè)計(jì)、美工、印刷、發(fā)行等各部門的獨(dú)立運(yùn)作之后，才能推向市場(chǎng)。原來(lái)的職能型的文化導(dǎo)致了部門之間各自為戰(zhàn)，無(wú)法通過(guò)跨部門協(xié)作縮短項(xiàng)目周期。后來(lái)他們改變了運(yùn)作理念和方式，設(shè)計(jì)、美工、印刷和發(fā)行人員坐在一起，從客戶需要出發(fā)，對(duì)圖案、文字和顏色進(jìn)行協(xié)調(diào)和設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)一張賀卡的周期時(shí)間大大縮短了，有的甚至僅需要幾個(gè)小時(shí)。因?yàn)檫@樣，賀曼公司每年才可能推出幾萬(wàn)種產(chǎn)品。

　　除此之外，陳瑋認(rèn)為，“豐田汽車公司也是全世界最成功的企業(yè)之一，它可說(shuō)是流程型文化的杰出代表。”

　　豐田汽車公司的文化和運(yùn)作模式最好地體現(xiàn)了“客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)”。他們的“持續(xù)改進(jìn)（kaizen）”已經(jīng)是國(guó)際管理用語(yǔ)，kaizen要求企業(yè)的每一位員工都尋求更好的方法去解決企業(yè)問(wèn)題，例如改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工等等。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)可利用Kaizen來(lái)逐步降低成本，提升質(zhì)量，并提升盈利水平。

　　“豐田式的‘持續(xù)改進(jìn)’是‘以客戶為導(dǎo)向’的，豐田生產(chǎn)體系（TPS）也是持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果。”陳瑋介紹說(shuō)，“很多企業(yè)都想學(xué)習(xí)豐田模式，希望學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，但很難真正學(xué)到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企業(yè)文化不支持。缺乏互相協(xié)作、互相體諒和尊重的文化，沒(méi)有時(shí)刻關(guān)注客戶需要的精神，是很難學(xué)到豐田模式的。”

　　除上述兩種文化以外，以網(wǎng)絡(luò)和速度型文化為代表的公司已經(jīng)或正在涌現(xiàn)。“網(wǎng)絡(luò)與速度型文化是最近幾十年來(lái)才出現(xiàn)的，以微軟、谷歌為代表的一大批IT企業(yè)都體現(xiàn)了這一文化。”

　　速度型文化的企業(yè)是典型的“快公司”，它們強(qiáng)調(diào)快速整合自己的技術(shù)和能力，從而第一時(shí)間推出新產(chǎn)品和服務(wù)，吃“第一口鮮”，當(dāng)有眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入這一市場(chǎng)后，他們又會(huì)迅速撤出市場(chǎng)，再開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。這一企業(yè)文化以微軟和蘋果公司為代表，它們都不斷推出新產(chǎn)品或新版本的系統(tǒng)，以確保和鞏固市場(chǎng)戰(zhàn)略地位。例如蘋果公司就不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，從iMac到iPod，再到iPhone手機(jī)，無(wú)不以產(chǎn)品研發(fā)速度和創(chuàng)新模式立足市場(chǎng)。

　　“這樣的文化對(duì)員工要求也高，組織需要擁有高度靈活性和快速的應(yīng)變能力。”陳瑋說(shuō)。

　　網(wǎng)絡(luò)型文化因強(qiáng)調(diào)客戶的需要而形成聯(lián)盟。這種聯(lián)盟既有企業(yè)內(nèi)部跨部門的，也有與外部機(jī)構(gòu)的，通過(guò)長(zhǎng)久聯(lián)盟或臨時(shí)性組合，用最快的速度生產(chǎn)出產(chǎn)品或推出服務(wù)，來(lái)滿足客戶的需求。

　　寶潔公司的C+D模式就很好地反映了網(wǎng)絡(luò)型文化。所謂C＋D就是Connect（連接）與Develop（開(kāi)發(fā)）。寶潔不追求什么產(chǎn)品都靠自己去創(chuàng)造，而是充分運(yùn)用社會(huì)資源，通過(guò)與外部資源進(jìn)行聯(lián)盟，包括與研發(fā)機(jī)構(gòu)、大學(xué)、供應(yīng)商、客戶，甚至是競(jìng)爭(zhēng)者合作，來(lái)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　2000年的時(shí)候，寶潔已經(jīng)有預(yù)警，華爾街的股票有問(wèn)題，雷富禮上任后做了很多事，管理層換了一大批，裁員、創(chuàng)造新的團(tuán)隊(duì)和文化？？寶潔位于美國(guó)辛辛那提市的總部原來(lái)11層一直是集團(tuán)最高層管理者的專署，普通員工是不能進(jìn)入的，但是他打破了這個(gè)觀念，讓五大部門的經(jīng)理和自己部門的員工在同一層辦公。他還把豪華辦公室改掉，改成比較非正式的辦公室，自己帶頭不穿襯衣，使大家不要那么刻板?，F(xiàn)在，寶潔已經(jīng)有一半的新產(chǎn)品是依靠外部聯(lián)盟來(lái)開(kāi)發(fā)的。