(四)規(guī)劃階段：在了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)特性與企業(yè)特質(zhì)之后，便從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的深度匯談開(kāi)始，找尋、厘清、界定與整合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的深層理念，進(jìn)一步進(jìn)行高層團(tuán)隊(duì)的共識(shí)探索，在此確立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨與愿景，并檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力的可行性，在各層領(lǐng)導(dǎo)與干部所提出的理念要素中，整理出對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)具有指導(dǎo)性、針對(duì)性、促進(jìn)性的要素，做為經(jīng)營(yíng)理念，針對(duì)各部門(mén)的需求。

　　(五)導(dǎo)入階段：經(jīng)過(guò)診斷與規(guī)劃倆個(gè)階段，已對(duì)各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的教育、實(shí)施了整合，以及統(tǒng)一了思想，下一步便是如何推動(dòng)到所有的部門(mén)與員工，首先是觀念上的認(rèn)識(shí)，一般進(jìn)行各種培訓(xùn)與宣導(dǎo)，培訓(xùn)切忌不要流于形式，方法上不要只用『講授法』，人們對(duì)于價(jià)值觀念的理解與接受，需要藉由活動(dòng)體驗(yàn)、交流討論與案例才能產(chǎn)生主觀的認(rèn)知，否則只會(huì)變成『知識(shí)』，而不會(huì)形成『信念與態(tài)度』。所以在我輔導(dǎo)的項(xiàng)目中，對(duì)于文化導(dǎo)入的過(guò)程一定幫企業(yè)培訓(xùn)幾位能熟練操作管理游戲與提煉文化案例的『企業(yè)文化宣導(dǎo)師』。做為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各層經(jīng)理人，必須在特定時(shí)間內(nèi)做出令員工耳目一新的行動(dòng)，以起到以身作則的效果，這些活動(dòng)必須經(jīng)過(guò)妥善的規(guī)劃，要具有象征性、啟發(fā)性與口碑效應(yīng)，威爾奇賣(mài)掉不能進(jìn)入前三名的企業(yè)宣示企業(yè)新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨，張瑞敏砸冰箱顯示對(duì)質(zhì)量的決心，王永慶帶高層經(jīng)理跑三千米做為企業(yè)運(yùn)動(dòng)會(huì)的開(kāi)場(chǎng)，卡爾森拆掉辦公室的隔間以示去除官僚與階層作風(fēng)，維珍航空總裁參加世界熱氣球大賽展現(xiàn)企業(yè)的活力與創(chuàng)新，這些作法雖然各有不同，但都是經(jīng)典之作，對(duì)于當(dāng)時(shí)的企業(yè)文化都起到深刻的作用。

　　(六)鞏固階段：最重要的是日常工作中如何將企業(yè)文化滲透到所有管理的細(xì)節(jié)，這時(shí)需要多方面配合，在總體方面企業(yè)必須定期將符合各種理念的故事與人物，加以提煉、表?yè)P(yáng)與宣導(dǎo)，對(duì)于違背的必須加以提出糾正、告誡甚至處分，此階段各層經(jīng)理人必須擁有敏銳的察覺(jué)能力，以及運(yùn)用文化要素做為日常工作的指導(dǎo)能力，經(jīng)過(guò)全體的反復(fù)努力，形成企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍與行為習(xí)慣，并成為超越對(duì)手、滿(mǎn)足客戶(hù)與創(chuàng)造績(jī)效的重要手段。

　　案例分析:有一家在20世紀(jì)五六十年代稱(chēng)雄于世界同行業(yè)的金融服務(wù)公司，到了70年代突然停滯不前了，接著盈利開(kāi)始下降。1988年，公司總裁認(rèn)定公司的困難來(lái)源于其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,以及企業(yè)文化的失誤，而且根子在企業(yè)文化，于是總裁發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)稱(chēng)為“文化審查”的運(yùn)動(dòng)，從更深層次來(lái)探查公司員工的價(jià)值觀。

　　第一步，確定企業(yè)文化診斷的目標(biāo)。

　　金融服務(wù)公司為本次企業(yè)文化診斷設(shè)定了以下目標(biāo)：(1)確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)有文化的類(lèi)型和強(qiáng)度(2)獲得部門(mén)亞文化的診斷結(jié)果(3)獲得企業(yè)文化未來(lái)的類(lèi)型和強(qiáng)度。

　　第二步，選擇企業(yè)文化診斷的工具。

　　本次診斷采用美國(guó)密歇根大學(xué)的卡梅隆、奎因教授在《組織文化診斷與變革》中提出的四象限企業(yè)文化診斷工具。通過(guò)此套工具進(jìn)行診斷，可以得到以下三方面的結(jié)果：(1)根據(jù)答題者對(duì)企業(yè)六個(gè)核心方面的現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)行文化的類(lèi)型和強(qiáng)度;(2)根據(jù)答題者所在的部門(mén)，獲得部門(mén)亞文化的診斷結(jié)果;(3)根據(jù)答題者對(duì)企業(yè)文化在組織主要特征、組織的領(lǐng)導(dǎo)能力、員工的管理、組織的黏合力、戰(zhàn)略重點(diǎn)、成功的標(biāo)準(zhǔn)六個(gè)核心方面期望值的打分，獲得企業(yè)文化未來(lái)的類(lèi)型和強(qiáng)度。

　　第三步，選擇診斷樣本并發(fā)放問(wèn)卷。

　　該企業(yè)文化診斷共發(fā)放177份問(wèn)卷，回收有效問(wèn)卷為165份，占總問(wèn)卷量的96.5%。有效問(wèn)卷中的發(fā)放對(duì)象共有高層管理者、中層管理者和一般員工等三類(lèi)。

　　通過(guò)審查，發(fā)現(xiàn)有下述不利于企業(yè)發(fā)展的信條和原則存在于該公司員工之中：只有朋友是值得信任的、對(duì)員工不必花費(fèi)大量費(fèi)用進(jìn)行培訓(xùn)、異議是壞的、優(yōu)秀的業(yè)績(jī)并不是核心價(jià)值。

　　第四步，對(duì)比公司企業(yè)文化現(xiàn)狀與公司企業(yè)文化的定位和期望的差距，提出改進(jìn)行動(dòng)方案，最終形成新型企業(yè)文化。新企業(yè)文化的特征：永遠(yuǎn)保持最強(qiáng)的競(jìng)

　　爭(zhēng)力;甘冒風(fēng)險(xiǎn)，先發(fā)制人;適應(yīng)變革;敢于決策;齊心協(xié)力，通力合作;心胸開(kāi)闊，注意吸收信息、知識(shí);信任人，同時(shí)取信于人;尊重他人，也自尊;敢作敢為，敢于承擔(dān)責(zé)任;根據(jù)每個(gè)人的表現(xiàn)評(píng)價(jià)員工，接受別人的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)。

　　第五步，在提煉企業(yè)文化理念的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的行為規(guī)范進(jìn)行提煉，形成《企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)》，最終編制《企業(yè)文化手冊(cè)》，將員工的行為規(guī)范納入企業(yè)文化手冊(cè)，使得員工在行為規(guī)范的同時(shí)能更深刻理解企業(yè)文化的精神體系，配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。

　　四、總結(jié)

　　綜觀近l0多年來(lái)對(duì)企業(yè)文化的測(cè)量等方面的深入研究，對(duì)我國(guó)企業(yè)文化研究具有很大作用。但是企業(yè)文化建設(shè)還需要進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)必須從實(shí)際出發(fā)，與企業(yè)實(shí)際情況相適應(yīng);企業(yè)文化建設(shè)必須發(fā)動(dòng)廣大員工共同參與;企業(yè)文化建設(shè)需要構(gòu)建本土化的企業(yè)文化診斷量表。

　　企業(yè)文化不僅是經(jīng)營(yíng)管理的重要工具，也是提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要根源，更應(yīng)該成為提升領(lǐng)導(dǎo)與員工的整體思想水平、道德標(biāo)準(zhǔn)以及開(kāi)拓人生價(jià)值的重要工具，最終成為展現(xiàn)企業(yè)業(yè)格、促進(jìn)文明進(jìn)步、社會(huì)發(fā)展的推手，中國(guó)的企業(yè)要走出自己的路，創(chuàng)建具有中國(guó)特色的現(xiàn)代化企業(yè)，企業(yè)文化將成為重要的一環(huán)。

　　參考文獻(xiàn)：《企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)》、《企業(yè)文化手冊(cè)》

　　企業(yè)文化論文篇2