1996年，時(shí)任哈佛大學(xué)教授的Brandenburger和Stuart發(fā)表了《基于價(jià)值的企業(yè)戰(zhàn)略》一文，為企業(yè)的價(jià)值戰(zhàn)略提供了一個(gè)簡單而又經(jīng)典的分析框架(圖1)。他們認(rèn)為企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值不僅僅包括企業(yè)所產(chǎn)生的凈利潤(即企業(yè)的價(jià)格減去成本)，還包括企業(yè)為其下游的用戶和上游的供應(yīng)商所創(chuàng)造的價(jià)值。

　　與以往只關(guān)注企業(yè)自身的分析框架不同，價(jià)值戰(zhàn)略的分析框架更強(qiáng)調(diào)企業(yè)為其所在價(jià)值鏈創(chuàng)造的價(jià)值。這為研究和理解企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造提供了更加開放和新穎的視角。

　　對于后金融危機(jī)時(shí)代的中國企業(yè)來說，重新審視這一分析框架有著非常重要的戰(zhàn)略意義。

　　核心在于價(jià)值創(chuàng)造　　而非價(jià)值分配

　　金融危機(jī)的沖擊，將中國企業(yè)“如刀片一般薄”的利潤空間展示在了世人面前，也在深刻地拷問著中國企業(yè)長久以來的競爭思維。

　　在一些競爭較為激烈的行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)成為中國企業(yè)的主要競爭模式。這種競爭模式雖然可以在短時(shí)間內(nèi)消化庫存，提升市場份額，卻可能傷害企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力，影響整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。比如那些曾經(jīng)發(fā)生在彩電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、VCD行業(yè)的降價(jià)大戰(zhàn)，最后的結(jié)果無不是一損俱損。

　　在一些集中度較高的行業(yè)，很多中國企業(yè)采取提價(jià)或者壓低成本的方式競爭，利用議價(jià)能力將成本和風(fēng)險(xiǎn)向上下游轉(zhuǎn)移。比如在金融、電信等具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，消費(fèi)者所能享受到的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量永遠(yuǎn)跟不上價(jià)格上漲的腳步，上游供應(yīng)商的利潤空間也由此被一再壓低。這種競爭模式是不折不扣的零和博弈:一方面，日益離譜的價(jià)格會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)能力和消費(fèi)意愿的下降，對企業(yè)未來的市場規(guī)模和質(zhì)量產(chǎn)生不利影響;另一方面，擠壓供應(yīng)商的盈利空間會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商創(chuàng)新乏力，企業(yè)上游成本下降的空間也將受到限制。這一切終將反作用于企業(yè)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　這些競爭模式來自于以企業(yè)價(jià)值為核心的競爭思維。中國企業(yè)往往過于關(guān)注如何通過影響價(jià)格和成本與價(jià)值鏈的上下游爭奪利潤，但卻忽視了價(jià)值鏈上其他個(gè)體所獲得的價(jià)值。其實(shí)，價(jià)值鏈猶如企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)的零和博弈無助于整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。相反，這種以犧牲價(jià)值鏈中其他個(gè)體價(jià)值為代價(jià)的競爭模式最終將傷害到價(jià)值鏈中的每一個(gè)個(gè)體，當(dāng)然也包括那些臨時(shí)的“勝利者”。

　　價(jià)值戰(zhàn)略的核心在于價(jià)值創(chuàng)造而非價(jià)值分配。Brandenburger和Stuart認(rèn)為，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，一方面源于其為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，另一方面則來自于其為供應(yīng)商創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造應(yīng)當(dāng)拓展整個(gè)價(jià)值鏈的邊界，只有將價(jià)值鏈的“蛋糕”做大，企業(yè)才能分到更多的“蛋糕”。換言之，價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值分配的前提，如果拋開這個(gè)前提，那么對價(jià)值分配的探討將遠(yuǎn)離價(jià)值戰(zhàn)略的本質(zhì)。

　　無論是為用戶還是為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，都談不上是新穎的管理理念，但在實(shí)踐中，真正能夠采用這種價(jià)值戰(zhàn)略的企業(yè)卻是寥寥。其原因之一在于傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)都在一定程度上限制了價(jià)值戰(zhàn)略發(fā)揮的空間，自上而下的“正三角”組織結(jié)構(gòu)帶來的決策周期的冗長和決策信息的不完善，極大地影響了企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的速度和效率。另一方面，在傳統(tǒng)的流程結(jié)構(gòu)中，企業(yè)與供應(yīng)商相對獨(dú)立，協(xié)調(diào)雙方利益變得非常困難。

　　此時(shí)，探尋適合價(jià)值創(chuàng)造的組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)，是企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中所面臨的一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。而海爾的一系列的探索和嘗試，為以上與價(jià)值戰(zhàn)略相關(guān)的問題提供了具有借鑒意義的答案。

　　2007年，海爾啟動(dòng)1000天再造計(jì)劃，開始探索新的商業(yè)模式。2009年，海爾確定了“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，將用戶價(jià)值放在了企業(yè)戰(zhàn)略的核心位置，并對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列的變革，為其企業(yè)戰(zhàn)略提供制度保障。

　　“倒三角”組織結(jié)構(gòu):為用戶創(chuàng)造價(jià)值

　　創(chuàng)造用戶價(jià)值的關(guān)鍵在于如何快速準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和滿足用戶千差萬別且不斷變化的需求。采用傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，在應(yīng)對這種挑戰(zhàn)時(shí)，出現(xiàn)了一些問題。首先，在傳統(tǒng)企業(yè)“正三角”(金字塔式)的組織結(jié)構(gòu)中，市場信息和決策權(quán)分離。一線的員工雖掌握最準(zhǔn)確、最及時(shí)的市場信息，卻無法決策，而處在“金字塔”上層的領(lǐng)導(dǎo)雖擁有決策權(quán)，卻遠(yuǎn)離市場。“自下而上”的信息反饋和“自上而下”的決策傳遞，一方面拉長了組織決策的時(shí)間，另一方面，造成了傳遞過程中信息和決策的失真。其次，在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，各流程環(huán)節(jié)獨(dú)立，彼此的信息流動(dòng)不通暢，責(zé)任難以分清，增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本，降低了對市場需求的反應(yīng)速度。

　　為了解決這些問題，海爾于2009年5月提出建立“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)(圖2)，力圖借此改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，增強(qiáng)企業(yè)響應(yīng)用戶需求的能力。而“自主經(jīng)營體”就是這種組織結(jié)構(gòu)的集中體現(xiàn)。

　　海爾從2007年開始探索“自主經(jīng)營體”的運(yùn)營模式，并在2009年取得初步成效。“自主經(jīng)營體”是在用戶需求推動(dòng)下建立的自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。市場人員在一線銷售和調(diào)研中發(fā)現(xiàn)用戶需求之后，有權(quán)選擇來自內(nèi)部市場鏈各環(huán)節(jié)的人員(包括企劃、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、物流等環(huán)節(jié))組成“自主經(jīng)營體”，共同對用戶的需求進(jìn)行反應(yīng)。在自主經(jīng)營體中，海爾的市場人員被賦予了更大的決策和整合資源的權(quán)力，從而使海爾能夠更加迅速準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和滿足用戶的需求。