明槍易躲，暗箭難防，但更可怕的是冷箭。

明槍者，模仿產(chǎn)品、價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等;暗箭者，水軍造謠、飛毛腿舉報、行業(yè)門檻、標準戰(zhàn)等。明槍與暗箭，顯然都是讓企業(yè)陷入競爭漩渦，但好在企業(yè)多少還能預見與控制，冷箭則不同。冷箭幾乎沒有征兆，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)冷箭的時候，大部分是已非正常致死的時候。

2004年前，中國的豆油壓榨企業(yè)有1000多家，這些豆油企業(yè)雖然品牌不大，但產(chǎn)品在當?shù)囟歼€是受到認同的，2004年后，豆油壓榨企業(yè)的數(shù)量變成了只有90家，其中64家被外資控股，無數(shù)的中小豆油企業(yè)旦夕之間消失了。不是這些企業(yè)不努力(當然不夠努力)，也不是這些企業(yè)產(chǎn)品不好(當然也不是特別好)，為什么突然就倒閉了呢?

原來，是由于美國進口大豆的價格便宜過本地大豆，大豆價格先高后低劇烈波動，導致先期購入大豆的企業(yè)每賣一噸虧一噸，不開工存貨要爛掉，開工就是賠錢。這就是著名的中國大豆企業(yè)在2004年被美國政府及芝加哥商品期貨交易所忽悠，組團采購大豆，最后變成全行業(yè)虧損的中國大豆事件。

有人說這是期貨定價陰謀，有人說商務部中了糧商寡頭的奸計，有人說這是行業(yè)整合的必然過程，其實真正的原因是中小企業(yè)最難防的第一支冷箭：規(guī)模企業(yè)的性價比壓力。也就是說，由于中小企業(yè)采用與規(guī)?；髽I(yè)一樣的營銷戰(zhàn)略，導致規(guī)模企業(yè)可以很輕松地利用成本變化，就打垮中小企業(yè)：不是偽軍太厲害，是中小企業(yè)自己太愚蠢。

所以，中小企業(yè)如果與行業(yè)標桿(即規(guī)?；髽I(yè))的產(chǎn)品、營銷、驅(qū)動力差不多，那么中這支冷箭的概率就會很大。比如在中國飲料行業(yè)，很多企業(yè)做著與娃哈哈、康師傅等類似的產(chǎn)品，都有過一段銷量增長的美妙時光，但很快就發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品慢慢被娃哈哈、康師傅替代，即使放在一個貨架上，銷量份額也在逐步減少，直到最后退出市場。很多這類企業(yè)真是在倒閉后都不知道為什么：中了規(guī)模企業(yè)性價比的冷箭。

第二支冷箭是行業(yè)整合的機會壓力。這句話的意思是，如果一個行業(yè)的歸宿必然是走向高行業(yè)集中度(一般以CR3即前三名企業(yè)市場份額之和表示)，那么中小企業(yè)的機會空間就會被大大壓縮，即企業(yè)要么加快規(guī)模化，擴大市場份額;要么就會被收購或被迫倒閉。

這里的關鍵是時間，即不是簡單對行業(yè)集中化趨勢有判斷，而是要預測行業(yè)集中化的大致時間，這就是為自己的企業(yè)找到戰(zhàn)略回旋空間，而不是等到被對手逼到墻角，才考慮轉(zhuǎn)型。當然，再高的集中度也不壟斷(有反壟斷法約束競爭)，再高集中度的行業(yè)，都有一塊利潤豐厚的永不消逝的需求區(qū)，不走規(guī)?；缆返钠髽I(yè)只要抓住這個利基點，一樣活得很好。

啤酒行業(yè)一直有所謂美國化與德國化路線之分，美國化就是高集中度的標準產(chǎn)品，如百威、米勒、庫爾斯三個品牌(企業(yè))占領75%以上的美國市場;德國化則是啤酒作坊林立，每家都有獨特的釀造工藝與口感。

中國啤酒的過去30年，是沿著美國化的道路在進行行業(yè)整合，中小啤酒廠本來就是80年度投資風里倉促上馬，技術、產(chǎn)品等都沒有個性，更談不上啤酒文化，所以上世紀90年度呼風喚雨的中小啤酒廠，在新世紀的行業(yè)整合浪潮中，收的收、倒的倒，至今獨立啤酒廠數(shù)量以從頂峰時期的5000余家，減少到300余家。

第二支冷箭在很多行業(yè)都有，比如看似顧客差異化最高的女鞋，百麗不僅以1000億人民幣銷售額遙遙領先，而且多品牌店鋪幾乎壟斷了百貨商場、商圈的最黃金店面及地段，競爭對手單靠產(chǎn)品、宣傳等都不可能挑戰(zhàn)百麗的市場地位。

第三支冷箭是經(jīng)濟周期波動的現(xiàn)金流壓力。如今貨幣戰(zhàn)爭、經(jīng)濟危機、金融海嘯等經(jīng)濟話題是財經(jīng)暢銷書與名人演講的主題，無論讀書還是聽講座培訓，中小企業(yè)都想在大師的預測里找到發(fā)財?shù)臋C會，卻沒有思索經(jīng)濟周期波動的本質(zhì)內(nèi)容。

經(jīng)濟周期波動對中小企業(yè)影響的本質(zhì)，是帶來現(xiàn)金流的壓力：在通脹時候，是現(xiàn)金過剩;通縮的時候，是現(xiàn)金短缺。更進一步說，通脹周期時，企業(yè)要大膽負債(無論是直接融資還是間接融資)，以獲得快速發(fā)展所需要的資金支持;通縮周期，則現(xiàn)金為王，要堅決、快速砍掉所有不盈利項目。

受經(jīng)濟周期波動影響大的房地產(chǎn)、金融業(yè)最能說明這支冷箭的厲害：萬科、萬通都靠適時的加減法才突破了規(guī)模化瓶頸，德隆神話的倒塌是只進不退、資產(chǎn)無限膨脹欲望的中箭者。2011年下半年以溫州企業(yè)主跑路為代表的空殼公司事件，正是因這支冷箭而起。排除跑路事件里的部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)移者，大部分中小企業(yè)，尤其是以OEM或非自主品牌的中間產(chǎn)品制造商，很難在資金突然緊縮時消化高速擴張時遺留的成本負擔。

躲開這支冷箭的要訣就是學習萬科的基本理念，在高速發(fā)展、利潤越來越高時，要警惕，不要為抓住暴利的機會盲目擴大生產(chǎn)----盈利率記錄不斷創(chuàng)新高，意味著經(jīng)濟大周期調(diào)整即將來臨。

三支冷箭是中小企業(yè)發(fā)展過程中完全不可控、也較難預料的外部變化，在冷箭中倒下的企業(yè)遠遠比明槍暗箭競爭中倒下的要多。這個問題過去被淹沒在宏觀經(jīng)濟學、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的研究之下，中小企業(yè)很少對此形成清晰的戰(zhàn)略思維，更很少從戰(zhàn)略營銷的角度思考如何躲開這三支冷箭，更多的是中箭企業(yè)變成宏觀數(shù)字里的死亡標本。

中小企業(yè)能否從戰(zhàn)略上躲開這三支冷箭?我們的答案是能。躲開三支冷箭的戰(zhàn)略法寶，就是被當前中小企業(yè)忽略的“利基化戰(zhàn)略”，或曰“價值化戰(zhàn)略”。

中國經(jīng)濟30年，總體處于一種新門類、新產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)品不斷增加的外延擴張道路上，這造成中國企業(yè)戰(zhàn)略陷入單向路徑陷阱：簡單地說就是盲目求大，因為快速做大是市場機會在前面招手，同行在旁邊緊緊相逼，企業(yè)對做大有非?，F(xiàn)實的“心理緊張感”。

問題在于，如果中小企業(yè)的歸宿只有一個：實現(xiàn)規(guī)模化，那么，中小企業(yè)就是陷入了發(fā)展模式的戰(zhàn)略陷阱之中，因為規(guī)?；牡缆飞媳厝皇抢劾?。這形成了一種奇怪的戰(zhàn)略思維盲區(qū)：當中小企業(yè)在向先進同行學習規(guī)模化經(jīng)營模式(比如標桿管理)、或復制超速增長的企業(yè)營銷模式的時候，其實正是埋下了最終被三支冷箭消滅的禍根。

中國企業(yè)戰(zhàn)略思想、包括戰(zhàn)略營銷模式都過多關注規(guī)?；⒓谢?、創(chuàng)新化等主題，對于價值化、利基化研究不足，造成企業(yè)發(fā)展模式、營銷模式高度同質(zhì)，最終中小企業(yè)在三支冷箭下被大量淘汰。

現(xiàn)在到了中小企業(yè)探索、總結(jié)一條與規(guī)?；瘧?zhàn)略迥然有異、可以幫助企業(yè)健康發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的新戰(zhàn)略思維及模式的時候!這個新戰(zhàn)略就是利基化(或價值化)戰(zhàn)略。

利基化戰(zhàn)略不是新詞，但過去對利基的理解過于狹隘，認為是企業(yè)戰(zhàn)略定位的一個步驟，我們這里所說的利基化戰(zhàn)略是以下概念：利基化是一種全面差異化，并將差異化轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值、市場價值與企業(yè)能力的一種系統(tǒng)化、體系化的經(jīng)營戰(zhàn)略及方法。也就是以結(jié)果為導向，對企業(yè)價值鏈進行全面利基化的一種經(jīng)營策略與戰(zhàn)略思維。

本文不能展開此定義的內(nèi)涵，將中小企業(yè)利基化的精華提煉四句話，即“四精”策略：用戶專精化，聚焦高價值或高凈值顧客顧客，如腦白金聚焦中老年失眠市場;產(chǎn)品精品化，讓產(chǎn)品與眾不同或制造獨特的產(chǎn)品體驗，如星巴克、85°C、桔子酒店等;經(jīng)營精益化，實現(xiàn)單品精益量產(chǎn)，可口可樂就是精益量產(chǎn)的典型，飛天茅臺酒走的也是這個路線;品牌精神化，用文化對品牌進行外向賦值，耐克Just do it口號就是最成功的品牌外向賦值廣告。

規(guī)模企業(yè)的性價比壓力、行業(yè)整合的機會壓力、經(jīng)濟周期波動的現(xiàn)金流壓力，躲過這三支冷箭的中小企業(yè)才會生猛成長?；貧w利基化戰(zhàn)略原點，是中小企業(yè)需要重新樹立的新經(jīng)營意志，是中小企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、成為長壽企業(yè)的真正法寶。