海底撈，按照黃鐵鷹的判斷，“你學(xué)不會(huì)”!那么，與海底撈在精神上有著某種異曲同工之妙的星巴克，你能學(xué)會(huì)嗎?由于美國(guó)企業(yè)相對(duì)而言比較成熟，其成功經(jīng)驗(yàn)的梳理得也比較清晰，或許，這會(huì)有利于中國(guó)企業(yè)家模仿、借鑒或復(fù)制、趕超?

我們最近一次 “私人董事會(huì)”(20位企業(yè)家通過交流、挑戰(zhàn)的方式從事自我教育的一個(gè)私密的組織)的活動(dòng)，主題便是“學(xué)習(xí)星巴克”。同學(xué)們被要求在會(huì)前通讀星巴克董事長(zhǎng)舒爾茨的自傳《一路向前》。這本書記述了一個(gè)關(guān)于動(dòng)蕩、迷失、找回靈魂和重獲新生的故事。工作勞累、應(yīng)酬頻繁的老板，有讀書習(xí)慣的不多，可這次大家居然在會(huì)前都把這本書給讀完了。原因何在?“一上手就放不下，真是欲罷不能!舒爾茨是公司創(chuàng)始人，我也是;他請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人來當(dāng)CEO，我也請(qǐng)了;他后來‘重出江湖’，我也又成了CEO。我一邊看書，一邊回想自己這些年來走過的路，不知不覺就把一本書看完了。”我們小組中一位平時(shí)表現(xiàn)特“牛”的老板如是說。

會(huì)議開始，不用動(dòng)員，大家就爭(zhēng)先恐后開始發(fā)表自己的“讀書心得”。因?yàn)槎际枪疽话咽帧?chuàng)始人，所以不約而同，每個(gè)人談的都是舒爾茨這個(gè)“洋老板”給我們“土老板”帶來的震撼和啟示。有人抓住了“靈魂”兩字，談激情，談夢(mèng)想；有人對(duì)“責(zé)任”和“使命”更有感觸，說了不少企業(yè)家精神層面的問題;也有人特別贊賞舒爾茨對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)守，認(rèn)為現(xiàn)在我們都被華爾街綁架了；更有的同學(xué)對(duì)照舒爾茨，檢討自己領(lǐng)導(dǎo)力的貧乏。同學(xué)們發(fā)言踴躍，我只需要做好“計(jì)時(shí)員”和“記次員”，力求不讓少數(shù)人“壟斷”會(huì)場(chǎng)，就被大家認(rèn)為是“忠于職守”了。

三輪發(fā)言下來，感覺大家都過了“嘴癮”，我便拋出自己“蓄謀已久”的問題：“導(dǎo)致舒爾茨成功的最主要原因是什么?貫穿舒爾茨一系列成功經(jīng)驗(yàn)的那根紅線是什么?”我期望大家用一兩句話或一兩個(gè)詞組甚至一兩個(gè)字來回答問題。當(dāng)場(chǎng)提出的答案很多，每個(gè)人又固執(zhí)己見，30分鐘后我不得不宣布休會(huì)，要求大家?guī)е鴨栴}先吃午餐。

當(dāng)天下午，我們請(qǐng)來了星巴克的一位副總裁。她演講的重心放在“故事”上。一個(gè)個(gè)生動(dòng)、具體的案例，一個(gè)個(gè)栩栩如生的細(xì)節(jié)，讓我們對(duì)星巴克有了更形象的感知和更深刻的認(rèn)識(shí)?？墒?，等她演講結(jié)束，到了提問和解答環(huán)節(jié)時(shí)，我慢慢感覺有點(diǎn)不對(duì)勁了：怎么提問越來越進(jìn)入管理的細(xì)節(jié)和訣竅，越來越脫離我們之前研討的范疇了呢?到后來，老板們干脆問起了星巴克員工的工資數(shù)目、績(jī)效考核細(xì)則及裁員確切流程了。這是公司一把手最該關(guān)心的問題嗎?這是星巴克最本質(zhì)的東西嗎?這是對(duì)我們好不容易請(qǐng)到的星巴克高管的寶貴時(shí)間的最好利用嗎?我想站出來說兩句，把大家提問的方向給扭一扭，但又怕干預(yù)過多，引起這些“牛老板”的不悅。頭腦中“兩個(gè)小人”爭(zhēng)斗激烈，打得難分難解，還沒等我“裁決”，不覺時(shí)間已到。我?guī)е撤N復(fù)雜的心情，宣布會(huì)議結(jié)束。

第二天上午，我播放了一段星巴克的視頻。影片生動(dòng)地記錄了2008年秋天星巴克在新奧爾良召開的那次具有歷史意義的大會(huì)和相關(guān)的公益慈善活動(dòng)。這讓我們大家又激動(dòng)起來，開始站在公司一把手的位置上，考慮堅(jiān)守核心理念、系統(tǒng)變革轉(zhuǎn)型等最高層面的問題。我適時(shí)向大家推薦了資深媒體人陳雪頻的一篇文章——《尋找商業(yè)模式背后的價(jià)值觀》，要求大家當(dāng)場(chǎng)通讀。陳雪頻的文章觀點(diǎn)鮮明、一針見血。他指出，一個(gè)受過良好商學(xué)院教育的職業(yè)人士，在面對(duì)一個(gè)商業(yè)計(jì)劃時(shí)問的第一個(gè)問題，通常是“你的商業(yè)模式是什么”，可當(dāng)你去了解那些偉大企業(yè)的歷史時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的創(chuàng)始人都沒有讀過MBA，他們?cè)诔鮿?chuàng)時(shí)期也沒有說得清楚的商業(yè)模式。導(dǎo)致那些公司能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，是創(chuàng)始人的使命感和價(jià)值觀變成了整個(gè)企業(yè)的文化，變成了員工行動(dòng)的準(zhǔn)則。正是那些不變的理念和激情，而不是常變的戰(zhàn)略和產(chǎn)品，造就了那些偉大的企業(yè)……看到老總們邊閱讀邊點(diǎn)頭，我感覺，是給昨天那兩個(gè)“歷史遺留問題”下結(jié)論的火候了。

長(zhǎng)話短說，大伙兒最后同意，導(dǎo)致舒爾茨成功的主要原因，或曰貫穿舒爾茨一系列成功經(jīng)驗(yàn)的那根紅線，就一個(gè)字：情。多年來，星巴克“通過孕育人文精神來管理公司”，“Emotional connection”(與員工、與客戶的情感鏈接)，是星巴克的本質(zhì)特征。實(shí)際上，往前推幾千年，我們中華民族的老祖宗在當(dāng)年造字時(shí)就意識(shí)到了這一點(diǎn)：“情理”、“情理”，“情”在先，“理”在后。商學(xué)院的理論讀多了，我們反而把這個(gè)最基本的道理給忘了。信念、使命、理想、價(jià)值觀等屬于情感系列的因素，毫無疑問是重于或先于模式、戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)等理智系列的因素的。然而，我自問，“理”，能通過師傅傳教、教師傳授的方式習(xí)得，“情”，行嗎?

下午，按照慣例，我們的小組活動(dòng)進(jìn)入了“案例討論”階段。與商學(xué)院的案例大多來自世界500強(qiáng)企業(yè)不同，我們的案例都是活生生的來自各位同學(xué)的案例：每個(gè)老板輪流介紹自己公司的歷史和現(xiàn)狀，提出自己面臨的挑戰(zhàn)和需要大家?guī)椭鉀Q的問題。這次有幸擔(dān)任主角的，是一位專門從事服裝零售業(yè)的老板——方萍。在20分鐘的介紹中，她著重談了自己的理想、觀念和公司變革的著眼點(diǎn)：客戶體驗(yàn)和員工感受。結(jié)束發(fā)言時(shí)，她提出了自己的困惑：“我們公司現(xiàn)在的口號(hào)是‘客戶第一’，我是否應(yīng)該把它改為‘員工第一’?”

大家開始一一舉手，向方萍發(fā)問(老板中“好為人師”者特多，故我們的“規(guī)矩”很嚴(yán)：大家第一步提問，第二步分析，第三步建議，“越位”是不允許的)。幾個(gè)問題下來，我突然感覺又不對(duì)勁了：怎么我們的問題都集中在公司戰(zhàn)略、擴(kuò)張速度、信息系統(tǒng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，而很少有人去關(guān)注方萍“二次創(chuàng)業(yè)”的激情和她引以為豪的價(jià)值理念呢?到了“分析”階段，不少人直言不諱地指出方萍的問題是個(gè)“偽問題”。然而，沒有一個(gè)人去探索她在這樣一個(gè)“不是問題的問題”上“糾纏不清”背后的真正原因。到了“建議”階段，許多同學(xué)更是苦口婆心地勸告方董事長(zhǎng)“改邪歸正”，認(rèn)真檢討自己的“商業(yè)模式”，不要一意孤行，將來后悔莫及。

兩天的小組學(xué)習(xí)活動(dòng)結(jié)束了，我個(gè)人的相關(guān)思考開始啟動(dòng)。一周后，我發(fā)了個(gè)郵件給我們“私人董事會(huì)”的所有成員：“我個(gè)人從方萍的經(jīng)營(yíng)、管理實(shí)踐中，看到了星巴克和海底撈的影子。‘客戶第一還是員工第一’，也許是個(gè)無聊的理論課題，但方萍在客戶體驗(yàn)、員工感受方面的思索和努力，是否體現(xiàn)了她的追求和境界?然而，我們各位同學(xué)在提問、分析、建議這三個(gè)環(huán)節(jié)中，幾乎把所有的注意力都放在了商業(yè)模式上，放在了規(guī)模和利潤(rùn)上，有幾個(gè)人贊賞了方萍的境界?有幾個(gè)人肯定了她的追求?我感覺，一討論到具體、活生生的商業(yè)案例時(shí)，我們這些企業(yè)家立馬顯出了‘商業(yè)人士’的‘本色’，剛學(xué)習(xí)、研究了一天半的星巴克，一下就煙消云散了。一年前我們與張勇直接座談后，立志要向其學(xué)習(xí)的榜樣海底撈，更是毫無蹤影了。星巴克和海底撈，也許，我們都學(xué)不會(huì)!?”(我的話，可能言重了。但我寧愿冒著得罪眾人的風(fēng)險(xiǎn)而言重，讓老板們因此受到刺激而反思、警醒，也不愿為求得表面的和諧而“言輕”，你好我好大家好，蜻蜓點(diǎn)水，隔靴搔癢)。

舒爾茨雖然沒有說得非常明確，但實(shí)際上他早就預(yù)料到：星巴克，你學(xué)不會(huì)!為什么?因?yàn)樾前涂说某晒γ卦E太微妙了，微妙到用大白話直接告訴了你你都無法聽懂的地步。“Emotional connection”(情感鏈接)，按照舒爾茨的說法，是“星巴克價(jià)值觀的真正主張”，是星巴克文化的特質(zhì)及其“最原始且不可替代的無形資產(chǎn)”。但是，正如舒爾茨所言，沒有幾個(gè)商界人士能真正理解并相信這一點(diǎn)，因?yàn)樗?ldquo;subtle”(微妙)了，與流行的商業(yè)實(shí)踐相去太遠(yuǎn)了。于是，盡管舒爾茨一再“坦白交代”：“大多時(shí)候，是我的直覺左右了公司的決策”，但我們還是埋頭研究星巴克的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并力求探明其實(shí)施方法;盡管舒爾茨一再?gòu)?qiáng)調(diào)員工與企業(yè)之間的情感紐帶的重要性，把“讓我們的伙伴們感到自豪”作為其首要職責(zé)，但我們還是熱衷于“加強(qiáng)流程監(jiān)控”、“降低薪酬成本”，以“股東價(jià)值最大化”為天職。

堅(jiān)守核心價(jià)值觀卻沒有出眾商業(yè)模式的企業(yè)，不一定會(huì)成功;有不錯(cuò)的商業(yè)模式但沒有堅(jiān)守核心價(jià)值觀的企業(yè)，則一定會(huì)失敗。星巴克的起伏就是最好的例子。

2007年，星巴克開始走下坡路，產(chǎn)品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗(yàn);報(bào)表越來越好看，但離自己的使命和愿景卻越來越遠(yuǎn)。屋漏偏逢連夜雨，在美國(guó)遭遇了40年來最大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，星巴克也跌入低谷。在此緊要關(guān)頭，霍華德•舒爾茨決定重新?lián)蜟EO，幫助星巴克重振雄風(fēng)，再現(xiàn)輝煌。

不少分析師建議他通過微降咖啡品質(zhì)(顧客難以察覺)來節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用，或者砍掉一年3億美元的員工醫(yī)保費(fèi)用。但舒爾茨根本不予考慮。如果妥協(xié)，短期內(nèi)財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)好看，但長(zhǎng)期卻會(huì)侵蝕星巴克品牌的內(nèi)涵。星巴克必須忠于自己的價(jià)值觀，專注于曾令他們?nèi)〉贸晒Φ氖虑?，而不是采取?quán)宜之計(jì)。

舒爾茨果斷地采取了一系列的行動(dòng)來拯救星巴克：他關(guān)閉了瘋狂擴(kuò)張時(shí)期盲目增加的600家店鋪;砍掉了與主業(yè)無關(guān)的花哨產(chǎn)品;以美國(guó)7,100家門店同時(shí)停業(yè)3小時(shí)為代價(jià)，雕琢咖啡調(diào)制技藝;并在使命、制度和執(zhí)行層面進(jìn)行大刀闊斧的正本清源。

當(dāng)時(shí)，在全美各地的星巴克門店中，不僅咖啡師擔(dān)憂他們所在門店的命運(yùn)，老顧客也在擔(dān)心他們的日常習(xí)慣是否會(huì)被打破。他們向咖啡師提出了一連串問題，“你們會(huì)關(guān)閉嗎”，“什么時(shí)候”，“你們會(huì)做什么”，“那我們?cè)撊ツ暮瓤Х?rdquo;。那時(shí)的星巴克，無法給出答案。

接著，不同尋常的事情發(fā)生了。全美各地的社區(qū)一起呼吁“拯救我們的星巴克!”“星巴克不只是咖啡館!”一位積極保護(hù)加州奇諾崗門店的女士寫道：你在星巴克會(huì)見朋友，在炎熱的夏天為孩子點(diǎn)一些冷飲。你在這里學(xué)習(xí)，用電腦工作、閱讀或者僅僅是在舒適的扶手椅上安靜地打發(fā)時(shí)間。這家星巴克已成為我們小社區(qū)的一部分，我們希望盡我們所能幫助它。”

“如果是本地的唐恩都樂甜甜圈關(guān)閉，會(huì)有這么多人站出來嗎?”《華爾街日?qǐng)?bào)》的海寧格這樣寫道。“這是怎么回事?這不可能只是因?yàn)榭Х取?rdquo;海寧格顯然抓住了問題的關(guān)鍵。

對(duì)此，舒爾茨在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》的采訪時(shí)解釋道：“當(dāng)你詢問顧客，如果你只想要一杯咖啡帶走，你是否需要得到應(yīng)有的尊敬?回答一定是肯定的。因此，品牌的價(jià)值就由這杯咖啡所決定，以及咖啡師在這個(gè)過程中是否能夠讓客戶感到備受重視、得到尊重和感激。這就是我建立這家公司的原因。我們常?？释@樣的感覺，但人們很少能夠做到……因此，星巴克的成功和業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)、不斷創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)新的夢(mèng)想的唯一途徑，就是把每一杯咖啡、每一個(gè)顧客、每一個(gè)咖啡師的每一次服務(wù)這些基本元素視為公司未來成功的基石。”

舒爾茨復(fù)出一年半后，星巴克實(shí)現(xiàn)了自2008年第一季度以來的首次盈利增長(zhǎng);復(fù)出四年后，星巴克2012財(cái)年第一季度的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)16%，達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的34億美元，是公司歷史上最高的季度收入。舒爾茨讓星巴克重回正軌，懷著夢(mèng)想一路向前。