近一段時間中國企業(yè)出現(xiàn)了不小的問題，民工返鄉(xiāng)潮、出口疲軟等等問題正在吞噬著中國的中下企業(yè)，中國企業(yè)面臨著又一次“成長的煩惱”。政府也在加緊出臺系列政策來拯救中小企業(yè)，尤其是給與小微企業(yè)的扶持力度也在增加。如果度過小企業(yè)的“成長的煩惱”期，管理大師彼得·德魯克早有明確的建言，今天讓我們回顧一下德魯克在《變動世界的經(jīng)營者》中對于小企業(yè)避免“成長的煩惱”的建言。

企業(yè)成長是對企業(yè)的獎勵，也應該是喜悅的源泉。然而對于眾多中小型企業(yè)來說，成長卻變成了一場噩夢。企業(yè)看似在快速成長并盈利，其實已經(jīng)失控，并陷入嚴重的危機。

即便企業(yè)能夠幸免于難(很多企業(yè)沒有這么幸運)，往往也喪失了早期的成長潛力，停滯不前。最好的情況是企業(yè)能夠恢復過來并繼續(xù)走向成功，但已經(jīng)傷痕累累。

我總結出了五個原則，可以令中小型企業(yè)在成長過程中不至于失控，并且免遭極端痛苦的“成長的煩惱”。

第一，成長需要投資。

它會耗盡一個企業(yè)的財務資源。如果企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)成長就會帶來沉重的流動性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長中的企業(yè)走向枯竭。在這樣的企業(yè)中，利潤只是第二位的。實際上，對于一個快速成長的企業(yè)來說，利潤只是會計上的一種錯覺，它應該被視為應急儲備金。

第二，成長中的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，應該提前至少兩年，最好是三年，就準備好所需的財務結構和資源，并且一直繼續(xù)籌集資金以維持其發(fā)展。

一個企業(yè)所需要的資金并不總是與銷售額同比增長。有些領域需要的資金較多，有些領域需要的資金較少，其數(shù)額可能完全不成比例。例如，應收款項的增長速度可能是銷售額的兩倍，但是當銷售額翻番時，應收款項可能只增長了一半甚至不到一半。這個規(guī)律適用于所有領域，包括：機械設備制造業(yè);物流配送，例如倉庫或運輸船隊;對技術服務或材料存貨的投資等。

因此，在企業(yè)快速發(fā)展期間，資金結構需要不斷進行調整。否則，現(xiàn)有的結構就會變得不合適，并制約企業(yè)的發(fā)展。如果今天就把明天的財務需求和財務結構準備好，也就是說提前幾年做好準備，一個健全的企業(yè)幾乎總能獲得它所需要的資源，規(guī)模適度，形式恰當——無論是資產(chǎn)凈值、長期負債、中期票據(jù)，還是短期商業(yè)信用。

一個企業(yè)如果等到它需要新的資金時才去融資，恐怕已經(jīng)來不及了。即便它能獲得所需要的資金，資金形式也往往不合適，而且付出的代價一定非常高昂。

對于成長中的企業(yè)，其財務規(guī)劃不需要非常詳細，事實上也很難做到非常詳細。但規(guī)劃必須是及時的，這就意味著在實際需要產(chǎn)生之前未雨綢繆。我們首先應該認識到：成長是定性的，要隨之改變財務需要和財務結構。成長并不僅僅是“增多”，它還會創(chuàng)造出新的、不同的東西。

第三，為了在成長過程中避免遭遇成長危機，一個企業(yè)還需要預測未來的信息需要。企業(yè)成長過程中所需要的數(shù)據(jù)資料絕不僅僅限于會計報表上所體現(xiàn)的那些，還包括企業(yè)之外的數(shù)據(jù)，尤其是市場方面的數(shù)據(jù)資料。

我清楚地記得一個消費品行業(yè)的小公司，它有一個非常成功的創(chuàng)新產(chǎn)品系列，每年的銷售增長率達到10%~15%。

有一年公司宣布產(chǎn)品大漲價，但是在當年的剩余時間，它仍然以原價格向當時的分銷商供貨。那一年銷售額增長了一半。但是，次年年初銷售額突然直線下滑。6個月后，銷售額縮水到了以前的一半。公司倒閉了，被迫進行清算。

實際上，除了數(shù)據(jù)匱乏，什么問題都沒有。終端消費者仍然在以10%~15%的增長速度持續(xù)購買，但是分銷商預計到了此次漲價，因此囤積了大量商品，并隱瞞新的訂單，直到把庫存銷售完畢。

然而，公司中沒有人意識到這一點，因為每個人都錯誤地把銷售定義為交付分銷商——這是法律上和會計上的定義，而不是經(jīng)濟學上的定義(順便說一句，通常也是錯誤的定義)。一個最簡單的消費者購買行為抽樣調查——例如每個月對1%的分銷商進行實際銷售抽樣——就可以讓公司知道發(fā)生了什么事情，應該采取什么措施。

但是，熟悉成長中的小企業(yè)的人都知道，這種缺乏數(shù)據(jù)資料的情況是非常普遍的。因此渴望成長的中小型企業(yè)需要捫心自問：“為了真正掌控企業(yè)、知道我們的企業(yè)究竟發(fā)生了什么事情，我們需要額外了解什么信息?企業(yè)的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足給企業(yè)造成嚴重損失之前，企業(yè)必須完善此類信息。

第四，希望獲得成長的中小型企業(yè)必須專注于技術、產(chǎn)品和市場，避免分散精力。舉例來說，一家制造商每年在其本國市場(美國)的銷售額是1200萬美元——五年前只有300萬美元。然后它開始了國際化經(jīng)營，在日本建立了一個合資公司，在歐洲建立了兩個小廠。經(jīng)過五年的努力，這些合資經(jīng)營項目的銷售額達到了150萬美元，實際上每年損失60萬美元。更糟糕的是，這些項目占用了公司主要人員1/3的時間，他們永遠奔波在公司和大阪、漢堡之間以“擺平事情”，然而，由于總是來去匆匆，他們不可能真正解決任何問題。

要么開發(fā)出自己的“主打產(chǎn)品線”或者“標志性產(chǎn)品”，要么相反，在把公司產(chǎn)品送到折扣店以爭取“在大眾市場中占有一席之地”的嘗試失敗后，采取“流行的低價路線”。

企業(yè)成長需要付出大量的精力，尤其是在管理方面。它要求專注于能產(chǎn)生結果的領域。它還要求人們愿意放棄徒勞無功的領域，無論這個領域在企業(yè)剛涉足時看起來多么有前景。

第五，中小型企業(yè)通常負擔不起頂級管理的費用，但是如果它想成長，最好能保證提早做好頂級管理的準備，因為這是企業(yè)成長起來后所必需的。小的成長型企業(yè)通常都是從一兩個人的創(chuàng)意起步的，這些企業(yè)家通常都非常有遠見、沖勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點。

舉例來說，有一家公司的創(chuàng)始人具有優(yōu)秀的產(chǎn)品想象力、卓越的產(chǎn)品設計開發(fā)和推廣能力，他憑借自己的能力建立起了一個快速發(fā)展、極其成功的小企業(yè)。但是這樣的人通常缺乏財務觀念，容易成為孤家寡人，喜怒無常，不善于與人交往。

如果他責任心很強，那么他幾乎肯定會扼殺企業(yè)。他會強迫自己去做財務以及其他自己無法勝任的工作，在自己不擅長的事情上面浪費了太多時間，結果讓他忽視了自己擅長的事情。幾年之后，當成長危機來臨時，這樣的企業(yè)通常將不復存在，因為它早已喪失了當初創(chuàng)始人賦予它的優(yōu)勢。

一個常見的誤區(qū)是，經(jīng)營者漠視人事、財務或分銷等業(yè)務，而醉心于產(chǎn)品設計、開發(fā)和推廣。

三四年之后，他的企業(yè)也會陷入危機。當然這樣的企業(yè)還有咸魚翻身的機會，至少它有適當?shù)漠a(chǎn)品，并且市場定位正確。但也有可能永遠停滯不前，企業(yè)所有人可能無力控制大局，在營救企業(yè)的行動中被拋棄。

中小型企業(yè)要想成長，需要問自己以下問題：“在這個企業(yè)中，什么是關鍵性工作(人力和財務通常在每個企業(yè)中都是關鍵性工作，但這不是僅有的兩項)?”高層領導者要問：“哪些關鍵性工作適合由高層領導者擔任?哪些同事可以在目前職能的基礎上再分擔一些當前管理者不適合擔任的關鍵性工作?”

接下來就是把特定的關鍵性工作分配給這些人，分配工作時最好采用不公開的方式，不需要改變頭銜，也不用多花一分錢。五年之后，當企業(yè)成長起來時，它也就擁有了所需要的高層管理團隊。但是要塑造這樣一個團隊需要五年左右的時間，這項工作如果不提前做，企業(yè)就不可能成長并持續(xù)壯大，它會被成長必然產(chǎn)生的額外負擔壓垮。

要應付中小型企業(yè)的成長危機，即便不是絕無可能，也是非常困難的。但是要預防這樣的危機卻非常容易，并且生死攸關。