對深層假設(shè)的警覺

差異往往是創(chuàng)新和靈感的來源，而非錯誤和不忠，它只是“不同”。

當拐點來臨時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對組織發(fā)展階段進行再定位、再思考和再謀劃。按照企業(yè)生命周期理論，創(chuàng)業(yè)家出身的領(lǐng)導(dǎo)人在規(guī)模小、經(jīng)營環(huán)境單一或者利益相關(guān)者沖突程度不高的情況下所形成的深層假設(shè)，隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴大、利益相關(guān)者的增多，會產(chǎn)生悄然變化。不同利益相關(guān)者有不同的利益訴求、程序安排、對信任有不一樣的解讀。不同利益方?jīng)_突的劇烈程度、是否習慣性地相信陰謀論、制度環(huán)境的復(fù)雜性和碎片化，都極大地挑戰(zhàn)著企業(yè)家的深層假設(shè)。這時候，領(lǐng)導(dǎo)人遺忘過去不相干經(jīng)驗的能力，創(chuàng)業(yè)家突破自己情感主導(dǎo)和單一因果鏈主導(dǎo)的心智模式，尤其重要。最近的雷士照明事件，彰顯了從依靠個人英雄膽識、“兄弟間”情感、家人不計得失的配合，要轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則、程序、信息披露、契約精神的困難。

對于企業(yè)拐點處的敏感，以及處理拐點過程的能力和企業(yè)家長期的反思能力和習慣有關(guān)。它要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于解讀歷史、善于判斷不同階段、不同利益相關(guān)方之間力量的此消彼長、善于將自身的經(jīng)驗和其他的經(jīng)驗進行連接、整合和重構(gòu)，是心胸、能力、智慧，也是膽識。

加拿大管理學者亨利·明茨伯格倒是提了不少好建議。在他看來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的學習應(yīng)集中在自身心智模式的修煉上，包含五個方面：

反思 包括自我的揚棄和超越，向歷史、文化、宗教、政治不同領(lǐng)域的學習，對經(jīng)驗的重構(gòu)、聯(lián)系和重視等。

分析 敦促企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要善于從不同視角看待問題，要學習整合和系統(tǒng)思維。

練達 只有站在和自己完全不同的角度，有的時候才能更好地洞察自身。彼岸的不同有助于我們了解自身。差異往往是創(chuàng)新和靈感的來源，而非錯誤和不忠，它只是“不同”。

合作 組織內(nèi)不同利益訴求者如何分工、行動、分配結(jié)果、分擔風險、分享信息?不僅要考慮正式組織結(jié)構(gòu)中的合作，還要對非正式合作給予高度重視。

變革 企業(yè)組織永恒的話題，變革的目標、變革的內(nèi)容、路徑機制等通過學習則是能夠被管理的。

在五個心智模式修煉和升級的過程中，最重要的因素是管理者要將自身的經(jīng)驗作為寶貴財富，有意識地進行反思、整理、揚棄、重構(gòu)以及聯(lián)系。

維護意義，又敢于修改意義

“那些既不能尊重符號又不能自由修改符號的社會(組織)，最終肯定會腐 敗。”

企業(yè)文化本質(zhì)上是管理當 局的意義系統(tǒng)，是對企業(yè)中關(guān)鍵問題給出的參考性答案。因此，管理者的職責之一在于建構(gòu)組織的意義系統(tǒng)并加以恰當?shù)膫鞑ズ凸袒?，幫助組織成員找到工作的意義、合作的價值以及組織方式背后的邏輯。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在建構(gòu)組織層面的文化和意義系統(tǒng)時，要大量依賴符號(symbols)，如儀式、故事、詩歌、口號、色彩、典型事件、獎懲標準、英雄人物等。然而正如英國著名哲學家懷特海所言：“維護符號，其次是不要畏懼修改。那些既不能尊重符號又不能自由修改符號的社會(組織)，最終肯定會腐 敗，或由于無政府的狀態(tài)，或由于生命遭逢無用的陰影的窒息而慢慢地萎縮。”

在中國企業(yè)界有一個現(xiàn)象即“企業(yè)文化就是老板文化”。這一方面折射出英雄式領(lǐng)導(dǎo)者(英雄)在建構(gòu)意義時不可替代的作用;另一方面也透露了組織命運和符號系統(tǒng)與個體的個性、偏好聯(lián)系過于密切的危險?？死锼闺诜治?ldquo;創(chuàng)新者的窘境”時，就特別注意到中層經(jīng)理在信息匯報中的過濾作用，他引用切斯特·巴納德的話說，“具有重大意義的不是高層的決定，而是機構(gòu)內(nèi)非高層員工做出的決定”。因為權(quán)力和意義只有被接受的時候才能形成權(quán)威和影響力。在一個開放的、變化的、互聯(lián)網(wǎng)化的、顧客需求主導(dǎo)的社會中，企業(yè)意義系統(tǒng)的構(gòu)建不僅是老板個人的事情，更是與這個組織整體如何適應(yīng)環(huán)境的其他影響因素有關(guān)。

除此以外，組織的意義系統(tǒng)甚至與其產(chǎn)品形態(tài)以及被消費者接受程度有關(guān)，索尼和諾基亞均如此。比如，諾基亞根深蒂固的功能機情結(jié)，并由此形成了文化和特有的符號系統(tǒng)。智能機時代來臨的時候，其管理者缺乏“自由修改符號”的意識和能力，業(yè)績受到極其嚴峻的沖擊，即使亡羊補牢，功能機的印記還是很重。

面對高度不確定的環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要裝備好自己，從反思心態(tài)、價值源頭、意義建構(gòu)三個方面進行修煉、警醒和建設(shè)，才能形成柔性組織所需要的組織能力，才能真正讓企業(yè)成為德魯克所說的“幫助員工成就、獲得效率效能和實現(xiàn)公義的社會公器”。