垂直分工是過去一百多年來工廠進(jìn)行量產(chǎn)化革命必然的結(jié)果。由于需要不斷追求成本的降低，最好的方法就是讓生產(chǎn)線上的每個(gè)作業(yè)員，只專注在一件事情上面，當(dāng)他每天重復(fù)做這件事情，無論速度與精準(zhǔn)度都會(huì)達(dá)到最高，因此整體的成本也就能夠壓到最低。

久而久之，企業(yè)的經(jīng)營者誤以為一個(gè)公司的所有任務(wù)都應(yīng)該這樣被的分工，所以業(yè)務(wù)部門、行銷部門、客服部門、RD、MIS，一個(gè)個(gè)的被獨(dú)立出來。但這樣的效果似乎比工廠的垂直分工效果差很多，部門間需要經(jīng)常的開會(huì)，但很多時(shí)候還是不知道對(duì)方在做什么，最后甚至出現(xiàn)部門間角力的情況。理論上，行銷部門應(yīng)該負(fù)責(zé)去了解客戶想要什么，再交由 RD 部門去研發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，最后由業(yè)務(wù)部門去販?zhǔn)?，再由客服部門提供售后服務(wù)。

但實(shí)務(wù)上，RD 部門往往是公司里最了不起的，因?yàn)樗麄冋莆樟岁P(guān)鍵技術(shù)與創(chuàng)新。RD 常常擅自作主研發(fā)出了產(chǎn)品，然后行銷才要被迫要去想出如何推廣這個(gè)東西，往往是在老板的壓力之下 — 沒辦法，老板也是 RD 出身的。行銷想出種種的說帖，好不容易說服了業(yè)務(wù)，但等到他們?nèi)ジ蛻敉其N，才發(fā)現(xiàn)那根本不是客戶要的 — 沒辦法，行銷窩在家裡，接觸客戶的時(shí)間很少，往往也不知道客戶在想什么。業(yè)務(wù)回頭釘 RD，最后這兩個(gè)部門成為每個(gè)公司裡死敵，因?yàn)闃I(yè)務(wù)往往拿客戶壓 RD，而 RD 則用技術(shù)壓業(yè)務(wù)。兩個(gè)人都不知道對(duì)方的領(lǐng)域，只能造成無止境的惡性循環(huán)。

這不是垂直分工的用意。這個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)線上的第一個(gè)作業(yè)員，并不需要知道第叁個(gè)作業(yè)員在做什么，兩個(gè)人只要分別專心的把自己的事情做好，這條生產(chǎn)線就會(huì)有最大的產(chǎn)出。但一個(gè)常常進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的公司，業(yè)務(wù)、行銷、RD 與客服部門沒辦法用生產(chǎn)線的方式分工，他們不能不知道對(duì)方在做什么，更不能悶著頭只做自己的事情。

所以垂直分工是量產(chǎn)型組織的好結(jié)構(gòu)，但不是知識(shí)型組織的好結(jié)構(gòu)。常常做新產(chǎn)品開發(fā)的組織，更適合的結(jié)構(gòu)是垂直整合、動(dòng)態(tài)分工。依據(jù)每一個(gè)任務(wù)的需要，去動(dòng)態(tài)的組織任務(wù)小組，小組內(nèi)集合行銷、設(shè)計(jì)、開發(fā)、業(yè)務(wù)等等人才，整合在一起，共同把任務(wù)完成。

這不是一個(gè)新的系統(tǒng)，也不是只能小規(guī)模的運(yùn)作，事實(shí)上，Google 從 2000 左右，就開始實(shí)驗(yàn)這樣的組織，時(shí)至今日，他們已經(jīng)有接近 2 萬名員工，還是在用這樣垂直整合的組織型態(tài)。同樣硅谷出身的科技巨人 Facebook，目前有近 4,000 名人員，也是師承 Google 這樣新型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。

其實(shí)，這些就是一個(gè)個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，他們運(yùn)作的方式與外面的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常類似，因?yàn)槭聦?shí)證明，在開發(fā)有商業(yè)價(jià)值的新產(chǎn)品這件事情上面，垂直整合的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比起垂直分工的工廠組織，來得有效率多了。