你不得不佩服那些頑強的、富有奉獻(xiàn)精神的、天真的人們，他們以為自己的生產(chǎn)力如此之高，可以在有限的時間內(nèi)完成那么多事情，即便是產(chǎn)品發(fā)布時間推遲了幾周、幾個月，目標(biāo)和項目拖延了幾個季度，承諾從來沒有兌過現(xiàn)，他們也在過度自信的祭壇上做出過殘酷的犧牲——即便是這樣，他們?nèi)匀粫d高采烈地演示他們的計劃和策略，雄心勃勃，無比樂觀。

為什么我們一直都相信自己可以完成那么多的事情?

每天只有24小時。即使協(xié)調(diào)成本已經(jīng)降低到最低限度，你的工具、制程，以及敏捷性都無可挑剔，一天中還是會有大量時間被會議、狀態(tài)更新、方向校正、修改、建立共識、測量、匯報等等所占據(jù)。生活中的各種變數(shù)也在削弱團(tuán)隊的能力。產(chǎn)假、陪產(chǎn)假、病假、年假、探親假、精神崩潰、禽流感。還有一些不可避免的bug，導(dǎo)致出貨在最好的情況下也是不負(fù)責(zé)任的體現(xiàn)，最壞的情況下甚至有可能帶來危險。此外，你的團(tuán)隊成員還存在這樣一些傾向：

· 人們往往低估工作量，尤其是當(dāng)一周工作時數(shù)較長的時候

· 一周工作超過40小時反正也沒什么用

·工作中斷后需要15-20分鐘或更長時間來恢復(fù)

·人們在工作時間里花了相當(dāng)多時間做跟工作無關(guān)的事情

·人們在估計完成一個任務(wù)需要多長時間時準(zhǔn)確度很糟糕，往往以為可以用較少的時間完成任務(wù)

如果你認(rèn)為你的員工是例外，或者以為你可以通過某種方式約束他們，大大改進(jìn)這種上述狀況，那你也太傻太天真了。

過高估計生產(chǎn)力的惡果

· 甲團(tuán)隊告訴乙團(tuán)隊，他們要在t時間內(nèi)完成X、Y和Z任務(wù)，然后甲團(tuán)隊只做了X任務(wù)，時間卻花了2倍t。現(xiàn)在乙團(tuán)隊要在Y和Z任務(wù)上抓狂了。進(jìn)度已經(jīng)落后，只好加緊趕工。乙團(tuán)隊失去了對甲團(tuán)隊的信任，他們避免依靠甲團(tuán)隊開展工作，不相信甲團(tuán)隊口中說出的任何話，并認(rèn)為甲團(tuán)隊完全不稱職。過高估計生產(chǎn)力的惡果：破壞部門之間的溝通、合作和協(xié)作;危及所有需要多個功能單位合作的項目;經(jīng)常無可挽回地?fù)p害同事之間的信任。

· 集團(tuán)計劃在本季度內(nèi)完成10個不同的項目，結(jié)果他們同時開展所有這10個項目，愚蠢地以為它們可以給定的期限內(nèi)全部完工。當(dāng)然他們想錯了。項目不可避免地開始出現(xiàn)問題。加班、絕望地重新分配資源，最后一分鐘做出妥協(xié)，所有10個項目都半生不熟，延期交付。這對于項目4來說尤其可悲，因為它是10個項目中最重要的一個，如果大家都把精力集中在項目4上的話，它可能已經(jīng)完成，而且完成得很出色。過高估計生產(chǎn)力的惡果：你無法完成最重要的事情，因為基于錯誤估計的并行任務(wù)安排會出現(xiàn)。

· 團(tuán)隊感覺到時間和資源比較寬裕，于是暗示或者明示大家可以用非核心項目來填補“空閑”。然后團(tuán)隊成員開始搗鼓一些有趣的、很酷的，但最終沒有用的項目，因為它們跟公司的優(yōu)先事項沒有關(guān)系，無法獲得資源。但是項目不可避免地吞噬了團(tuán)隊的核心項目工作時間。過高估計生產(chǎn)力的惡果：你會把珍貴的時間和精力分散在無關(guān)的、非核心的、低優(yōu)先級的任務(wù)上。

· 管理層制定了一個公司策略，這個策略考慮到了大家可以完成多少工作。很多決定都是在這一策略的基礎(chǔ)上做出的，比如預(yù)算分配，資源分配，招聘員工，并行產(chǎn)品計劃。過高估計生產(chǎn)力的惡果：這意味著管理層會根據(jù)不準(zhǔn)確的預(yù)測做出決定，設(shè)定目標(biāo)，并判斷所取得的進(jìn)展。

走出生產(chǎn)力誤區(qū)

你沒有那么多時間來工作。你能完成的事情數(shù)量其實非常少，比你以為的少得多。而這些事情占用的時間卻又比你預(yù)計的長得多。

你必須跟你的團(tuán)隊談?wù)勆a(chǎn)力問題，就像你必須跟青少年談?wù)勑锞频膯栴}一樣。

· 先從思想實驗(thought experiment)開始。下次看到有人展示路線圖時，你就想象一下，如果每次發(fā)布東西都會推遲幾周到幾個月，那么你會如何更改優(yōu)先級和資源分配，你會認(rèn)為哪些東西很重要?

· 當(dāng)你為未來三個月、六個月、一年做決定的時候，想想如果每件事需要花費的時間都比你預(yù)想的長一倍，會發(fā)生些什么事情。

· 挑戰(zhàn)公司關(guān)于生產(chǎn)力的假設(shè) ——當(dāng)一個團(tuán)隊告訴你他們的目標(biāo)時，你要讓他們更嚴(yán)格地確立優(yōu)先級，并削減待辦事項列表上的項目。根據(jù)我的經(jīng)驗法則，你可以把待辦事項列表上的內(nèi)容削減一半，然后把剩下每個項目預(yù)估的時間延長一倍。大多數(shù)時候，這樣處理后的計劃都準(zhǔn)確得離奇。就算會有富裕的時間，你也可以隨時添加項目進(jìn)去。事先減少項目，成本總是會低得多。

· 在生產(chǎn)力問題上，要培養(yǎng)實事求是的公司文化。你需要不斷把計劃、路線圖、策略和它們的實際結(jié)果進(jìn)行對比—— 這樣大家就可以看到那些削減、推遲、或做得不好的項目有多么讓人震驚。如果你從一開始就知道現(xiàn)實狀況會是怎樣，你的做法會有什么不同呢?只有不斷用證據(jù)來展示我們的錯誤估計，以及我們在生產(chǎn)力上的錯誤觀念，我們對神話的迷信才有可能改變。

· 減少并行任務(wù)，提倡串行任務(wù)，讓大家在清楚明確的優(yōu)先級下“勁往一處使” —— 這是一個很有用的技巧，可以有效地破解生產(chǎn)力神話，把精力放在“最重要的事情最先做”上。

· 通常情況下，永遠(yuǎn)都不會有人回顧關(guān)于時間和資源的最初估計及假設(shè) —— 所以對于時間表、優(yōu)先事項和計劃是如何改變的，你要保持開放、持續(xù)的評估和溝通。一旦有了更好的信息，你就相應(yīng)地更改計劃，把計劃不佳的代價縮減到最小程度。

要想把事情做好，走出生產(chǎn)力誤區(qū)比任何工具、方法、咒語或者宗教都更加強大。它營造了誠實和重視測量的氛圍，推動了更有效的決策機制，更明確的優(yōu)先次序，并將資源與優(yōu)先事項匹配起來。當(dāng)策略、優(yōu)先事項、努力跟現(xiàn)實狀況保持一致時，你才能真正做到事半功倍。通過拋棄生產(chǎn)力謊言，更好地確立優(yōu)先事項，制定計劃，分配資源，我們可以更好地把精力集中在真正重要的事情上。

畢竟，那才是最重要的事情。