經(jīng)濟(jì)危機(jī)漸退，企業(yè)紛紛尋求新的增長機(jī)會：微軟并購Skype、強(qiáng)生并購Synthes、武田藥品收購奈科明制藥;西南航空公司并購穿越航空公司;西班牙桑坦德銀行收購美國儲蓄銀行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收購美國品牌Timberland……投行大佬和被并購企業(yè)的高管會因此受益，但消費者、股東以及員工呢?合并后的新企業(yè)在多大程度上為他們創(chuàng)造了價值?一些并購成功了，但更多的則業(yè)績平平甚至糟透了。為何并購成功率不高?

BPC公司的失策

我們的答案是：因為并購的目標(biāo)一旦確定，高管們就將主要精力放在怎樣去達(dá)成交易上。只有當(dāng)并購的文件簽署、公告發(fā)布后，他們的注意力才會轉(zhuǎn)移到為顧客、股東以及員工創(chuàng)造價值的工作上來。

合并兩個或以上的企業(yè)會嚴(yán)重擾亂相關(guān)組織的身份特征，使一方或雙方都產(chǎn)生身份喪失的恐懼，并引發(fā)對新身份的質(zhì)疑，從而阻礙員工的信任和認(rèn)同。因此，應(yīng)先讓員工對新企業(yè)有歸屬感，認(rèn)同新企業(yè)的身份，愿意為新企業(yè)做出貢獻(xiàn)。這在企業(yè)收購競爭對手時尤其如此——忽然之間，原先的敵人就和你在一個戰(zhàn)壕里了。

一家總部設(shè)在歐洲、正尋求全球擴(kuò)張的建材企業(yè)(Building Products Company，“BPC公司”)的CEO認(rèn)為，北美市場對于他們的全球戰(zhàn)略非常重要，應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)匕l(fā)起并購。他看好美國南部的一家大型水泥生產(chǎn)商并向它傳達(dá)了投標(biāo)意向，但對方高管團(tuán)隊拒絕了他的出價，并向董事會提出了否決建議。經(jīng)過多輪的談判和斡旋，雙方還是達(dá)成了收購，BPC的CEO對最初懷有敵意的對方管理團(tuán)隊也予以保留。一年后，這位CEO向子公司派遣了兩位管理人員。其中一位回憶道：

“我被指派去(被收購企業(yè))幫助整合，卻并沒有幫上忙。我基本上是把BPC賣給了這些家伙。所有的決策都由他們的CEO來做?！?/p>

然而，這家被收購的企業(yè)始終未能完成預(yù)期業(yè)績，繼任的CEO轉(zhuǎn)向我們求助。我們分析了業(yè)績數(shù)據(jù)，并對子公司及歐洲總部的管理人員進(jìn)行了一系列的訪談，問題明朗起來：合并后的企業(yè)忽視了心理協(xié)同效應(yīng)，子公司管理人員感到被邊緣化，公司在做資源分配的決策時對他們?nèi)狈ψ鹬?。心理融入的明顯不足，在某些情況下就會表現(xiàn)為對歐洲總部的公開敵視，隔閡越來越大，以至于總部管理者在沒有得到子公司CEO正式批準(zhǔn)的情況下，是不允許造訪子公司的。以下是BPC北美公司 CFO的親身體會：

“我前往獨立工業(yè)公司(化名)與它們的CFO進(jìn)行會晤。會議結(jié)束時，他要求我退還所有的文件，他說他沒有得到可以讓我拿走任何文件的授權(quán)。這些人仇恨我們?！?/p>

也許這有點偏激，但很多人都有類似感受。并購后叫人大跌眼鏡的業(yè)績，至少有一大部分的原因歸結(jié)于心理協(xié)同效應(yīng)的缺失。我們需要一種新的并購數(shù)學(xué)。在經(jīng)濟(jì)層面上，讓1+1大于2;在心理層面上，讓1+1等于1。

并購后的工作重心通常全部放在具體運營事宜上，例如協(xié)調(diào)產(chǎn)品線、財務(wù)和人力資源，確定哪些員工需要保留，哪些可以離開等。有時也會從表面上關(guān)注合并后企業(yè)的身份特征，例如保留被收購方的名稱或設(shè)計一個新的商標(biāo)。然而，要產(chǎn)生心理協(xié)同效應(yīng)，管理者需要關(guān)注一系列更復(fù)雜而深入的身份特征問題，不僅應(yīng)該界定新企業(yè)的本質(zhì)，而且要明確回答員工對于“我們是誰”以及外部利益相關(guān)者對于“他們是誰”的問題。否則，這些深層次的身份問題將會阻礙整合，也將不可避免地對合并后企業(yè)的業(yè)績造成影響。為此，我們識別出了身份整合過程中應(yīng)當(dāng)避免的七個常見陷阱。