附文

四種身份整合方式

文 / 哈米德·布?；?約翰·金伯利

如何避免誤入BPC等公司曾陷入的身份整合陷阱，成功達(dá)成并購后的組織身份特征整合?我們可能無法給出萬能的建議，但根據(jù)多年的經(jīng)驗，我們提供了四種不同的路徑供管理者視企業(yè)情況采納：同化(assimilation)、邦聯(lián)(confederation)、聯(lián)邦(federation)和變形(metamorphosis)。具體選擇哪種路徑取決于兩個關(guān)鍵問題：一、應(yīng)該如何處理雙方過去的身份特征，是保留還是刪除雙方或其中一方的已有身份?二、未來共有的身份特征應(yīng)該如何建立，是創(chuàng)造一個全新的，還是應(yīng)該建立在已有的基礎(chǔ)上?

同化

被并購公司的名字和可視化的身份被剝奪、管理架構(gòu)被拆分、留下來的員工被發(fā)配到新公司的各個部門……這家公司將轉(zhuǎn)而被印上母公司帶有的一系列身份特征。這個過程會給所有員工傳遞一種信號，讓他們適應(yīng)并忠于新的雇主，也同時告訴所有外部利益相關(guān)者，他們將與一個新的組織打交道了。

雖然這么描述不免殘忍，也并非所有的被并購公司都會經(jīng)歷這些，但如果新的母公司的身份特征更優(yōu)、更令人向往并讓人產(chǎn)生心理認(rèn)同感，這樣做便是較優(yōu)的選擇。例如，1999 年思科以69億美元收購Cerent，據(jù)美國媒體報道：“那天早上，員工們剛到公司就發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)有了新的頭銜、名片、老板、薪酬計劃和健康計劃，也已經(jīng)能接入思科的電腦系統(tǒng)了?！痹诓①徍蟮那?個月里，400名員工中只有4位離職。說到將被并購公司的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膯T工，“全世界范圍內(nèi)，都很難找出一家比思科做得更好的公司了”，分析員邁克爾·霍華德曾這樣評價。

然而，如果并購的雙方企業(yè)實力平均，甚至母公司的身份特征還不及被并購公司的有價值，同化的方法就不那么有效了。歐洲和日本的企業(yè)在收購美國企業(yè)時，曾因為后者看不上母公司的管理方式而導(dǎo)致憎恨。同樣的情況在印度和中國這些新興國家的企業(yè)并購海外老牌企業(yè)時也會發(fā)生。

邦聯(lián)

邦聯(lián)走向了同化的另一極端。合并后雙方將保留各自的已有身份特征，且不準(zhǔn)備再造一個新身份。每個組織都保有自己的名字、法律的獨立性、管理架構(gòu)以及自主決策權(quán)。

雷諾(Renault)和尼桑(Nissan)的結(jié)合就采用了這個方式。雷諾并沒有為了追求最大化的經(jīng)濟(jì)協(xié)同效用而將尼桑全盤吞沒，而是保留了它核心的日本身份，但建立了一個由雷諾和尼桑共同擁有的采購部門，以及一個雙方新產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)理和工程師都可以共同使用的平臺。類似的例子還有法航收購荷蘭航空。

如果不同組織在彼此沒有密切聯(lián)系的情況下也能實現(xiàn)收入和成本上的協(xié)同，企業(yè)就可以考慮以邦聯(lián)的方式來整合身份。雷諾和尼桑的身份整合程度如果再高一些，的確會有更好的經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)，但心理的協(xié)同將會大打折扣。要知道盡管它們都從事汽車行業(yè)，卻在兩種截然不同的文化中形成了獨一無二的身份特征。雙方的員工不了解彼此、說著不同的語言、和不同的供應(yīng)商打交道。雖然合并之初尼桑處于困境，但這家日本企業(yè)的股東卻并不想讓它的身份融入一家法國企業(yè)。事后看來，雷諾的做法很好地平衡了身份整合中的心理與經(jīng)濟(jì)協(xié)同。

值得注意的是，即使尼桑曾經(jīng)奄奄一息，雷諾各個層級的管理者也避免了以一種“征服者”的姿態(tài)來面對他們的日本伙伴。當(dāng)然，日本管理者避免他們的自大也同樣重要。維持互相尊重的重?fù)?dān)大部分落在了中高層管理者的身上。邦聯(lián)的形式要取得成功，首先要讓各層級的員工明白最高領(lǐng)導(dǎo)層究竟想要達(dá)到怎樣程度的身份整合。

聯(lián)邦

聯(lián)邦與邦聯(lián)最大的不同之處在于，它是在保留雙方已有的身份特征的同時，發(fā)展一個與每個企業(yè)都有聯(lián)系但又具有統(tǒng)領(lǐng)性的身份特征。與此最接近的模式是俄羅斯套娃：每一個都能獨立存在，卻有著一致的長相并能彼此包容成為一體。

在政治中，聯(lián)邦型的身份整合方式就像歐盟。它并非是要求法國、德國或意大利人民放棄自己的國民身份，只是在國家的身份特征之外再逐步形成一個歐洲身份。當(dāng)人們能自然而然地覺得自己是“法國人和歐盟人”的時候，這一聯(lián)邦形式的身份整合就算成功了。

在商業(yè)中，美國強(qiáng)生和LVMH集團(tuán)都實踐著聯(lián)邦的身份整合方式。強(qiáng)生經(jīng)營著超過250個完全自主的分公司，在世界60個國家擁有大約128000個員工。這些分公司仍擁有自己的管理架構(gòu)和當(dāng)?shù)氐纳矸萏卣鳌．?dāng)然，2011年強(qiáng)生旗下的麥克尼爾公司(McNeil Consumer Healthcare)在注射設(shè)備的質(zhì)量管控上出了問題，牽連到母公司的聲譽(yù)，這也提醒我們，兼顧各系統(tǒng)的高度分散管理和身份的一致性是極具挑戰(zhàn)意義的。

LVMH 集團(tuán)也一直強(qiáng)調(diào)聯(lián)邦形式的好處：既可以維持某些奢侈品牌的獨特性，也可以在某些產(chǎn)品特定的領(lǐng)域追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模。該集團(tuán)旗下如云的自主經(jīng)營分公司維持著一系列不同領(lǐng)域的高端品牌，例如路易威登、酩悅香檳、軒尼詩、豪雅表、思琳、迪奧及絲芙蘭等。LVMH集團(tuán)的身份特征在多元化品牌組合上套了一個可識別的共同臉譜，實現(xiàn)了在鋪貨、廣告、人力資源及資本市場上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

變形

變形的身份整合，是指并購相關(guān)的企業(yè)全部融入一個嶄新的身份特征。它最大的好處是可以避免各方組織中的員工因為多慮究竟哪一方是并購的勝者而產(chǎn)生不確定感和焦慮感。高層管理者可以開辟一片中立的領(lǐng)域，使員工們“忘記”原來組織的身份特征，促成共有身份特征的形成。這樣，各方成員會感到更有表達(dá)權(quán)，更愿意做貢獻(xiàn)。

SSL 公司的創(chuàng)立就是身份的變形。這家公司的雛形源于1998年Seton和Scholl公司的合并，隨后在1999年并購了倫敦國際(London International，杜蕾斯的生產(chǎn)商)。當(dāng)時，SSL公司沒有采用三家被并購公司中任何一家的已有身份特征來整合新公司，也排除了邦聯(lián)或聯(lián)邦的整合架構(gòu)，高層為合并后的企業(yè)創(chuàng)立了全新的組織身份特征。為此建立了一個整合后的公司戰(zhàn)略和組織框架，并從三家企業(yè)中挑選人才，組建了一個新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。有趣的是，SSL公司在2010年被英國利潔時家化(Renkitt Benckiser)收購，后者采用了同化的方式來整合新公司的身份特征——撤并了SSL公司的組織框架和身份特征。

作者簡介：哈米德·布?；?Hamid Bouchikhi) 法國ESSEC商學(xué)院戰(zhàn)略與管理學(xué)教授