設定錯誤的步調

BPC 公司有一位對收購和整合都非常謹慎的CEO，深受__人文價值觀的影響，他認為被收購企業(yè)的員工應當受到尊重，他相信憑借BPC公司的吸引力，被收購企業(yè)的員工會逐漸產生認同感。在BPC受到絕對尊重的世界其他地區(qū)，這樣的整合理念很有效，但在北美地區(qū)卻并非如此。最終結果是母公司與其北美許多子公司之間的心理隔閡導致業(yè)績一直不理想。

而卡夫在英國所遇到的阻力則說明了整合推進得太快以至于新企業(yè)的員工和股東來不及消化就會出現問題。2011年5月，在商務、創(chuàng)新和技能委員會組織的第二場聽證會上，國會議員們承認卡夫對英國就業(yè)的積極推動，并在一篇題為《卡夫是在為吉百利工作嗎?》的報告中寫道：

“雖然卡夫為英國管理好吉百利品牌的承諾還需得到進一步監(jiān)督，目前看來，英國仍然保留著(吉百利的)重要營銷職能。但似乎有關品牌的戰(zhàn)略決策都由卡夫設在蘇黎世的歐洲總部做出。鑒于卡夫在公開場合曾多次承諾繼承吉百利的品牌傳統(tǒng)，我們希望卡夫食品公司制止進一步將營銷職能轉移到蘇黎世總部的行為……”卡夫和吉百利生產經營的都是消費產品，整合可以發(fā)揮成本上的協同效應。然而，如果羅森菲爾德女士及其團隊能夠對整合更有耐心，他們會獲益更多。這起特殊的并購自2009年9月卡夫公開宣布有意收購吉百利以來，就一直處在公眾的密切關注之下，因此多一點耐心尤其必要。

混合蘋果和橘子，卻希望得到蘋果汁

用并購將各個方面都不相同的企業(yè)拼到一起，永遠別想拼出一個共同身份。法馬通(Framatome，法國民用核能行業(yè)的領導者，現名阿?，m集團)的CEO不看好核工業(yè)的長期發(fā)展前景，為了防范風險，決定開展多元化經營，進入一個與核能完全不相關但卻有機會成為全球領導者的產業(yè)。經過兩年篩選，并購團隊看中了連接器(connector)行業(yè)。1989年，法馬通公司在連接器行業(yè)內實施了一系列的收購，旨在成為全球連接器行業(yè)內的第二大企業(yè)。

雖然收購的戰(zhàn)略理由很充分，事實上卻一路荊棘。連接器業(yè)務和核能業(yè)務在每一個可能的方面都不相同。很快，從事連接器業(yè)務的員工感覺到自己在法馬通公司內不受歡迎并遭受圍攻。有意思的事發(fā)生了，我們曾去過法馬通公司，通過總部入口處嚴格的安全檢查后，我們就可以在大廈的各個樓層和走廊之間自由走動，唯一受限制的樓層是連接器部門所在的樓層。與核能業(yè)務相比，連接器業(yè)務部門應該是公司里最不敏感的部門，然而它所在樓層的大門卻經常關閉，來訪者必須給前臺打電話告知自己和受訪者的名字。這一多元化戰(zhàn)略實施以來，其連接器業(yè)務的戰(zhàn)略和財務目標始終沒有實現過。幾年后，連接器業(yè)務被法馬通低價賣掉。很難理解為什么法馬通的領導者會將這類與核心業(yè)務相差甚遠的業(yè)務整合到公司既有的成熟身份特征中。