海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產(chǎn)是多少(5)
海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產(chǎn)是多少
海爾張瑞敏
海爾張瑞敏冰箱創(chuàng)業(yè)故事談領(lǐng)導(dǎo)力
海爾集團(tuán)老總張瑞敏經(jīng)典名言看管理藝術(shù)
張瑞敏：“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示
消費(fèi)模式的顛覆，就是從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到體驗經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就是一個產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，企業(yè)有很多供應(yīng)商，企業(yè)把供應(yīng)商的零部件、原材料變成產(chǎn)品之后，就給各級分銷，給到一級分銷商、二級分銷商，最后到商店，由商店再到顧客。在這個里頭，所有的顧客不知道全部市場的信息，他的信息是不對稱的，所以說你說的好，我就接受你的。所以說，誰是標(biāo)王誰就可以占便宜。
但是到體驗經(jīng)濟(jì)的時候，用戶參與了設(shè)計、參與了迭代，把我的需求讓你滿足，這是用戶體驗的迭代。在歐洲出來一個新詞叫“換商經(jīng)濟(jì)”，用戶只是在鼠標(biāo)上決定他的需求，原來是品牌效應(yīng)，我有品牌就行了?，F(xiàn)在我在網(wǎng)絡(luò)上感覺你這個品牌不好，隨時就可以換，一秒鐘就可以換，當(dāng)然我說的并不代表現(xiàn)在的電商，電商可以去掉這些渠道，但是電商還不能解決用戶的體驗問題，用戶只是更好地去進(jìn)行選擇。
為什么的結(jié)論，就是一開始我說的“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。這是古希臘的哲學(xué)家赫拉克里特的一句話：人不能兩次踏入同一條河流?；ヂ?lián)網(wǎng)時代改變得特別快。比如道瓊斯指數(shù)500有個評價，當(dāng)時的企業(yè)平均壽命是60年，現(xiàn)在是20年。為什么?發(fā)展越快倒閉的時間越快。就是因為你不能很好地適應(yīng)這個時代。企業(yè)應(yīng)該隨著時代不斷地變化。
雞蛋從里邊打開，一定是新的生命;從外面打開，一定是人們的食物。這個雞蛋可以說是兩個意思，一是代表這個企業(yè)能不能重新孵化，能不能挑戰(zhàn)自我重新孵化出新的生命?二是在企業(yè)里頭的每一個員工，你能不能成為一個創(chuàng)業(yè)者孵化出來?當(dāng)然，如果企業(yè)的員工不能孵化出來，更多不是他個人的責(zé)任，而是你沒有給他合適的溫度和濕度。對企業(yè)來講，合適的溫度和濕度不能去等待，你只能自己去創(chuàng)造。
張瑞敏：海爾發(fā)展方向是企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化
第二個圈是怎么做。海爾自己創(chuàng)造的是：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。搞好兩部分人就行，一是外部的用戶，二是內(nèi)部的員工。原來科層制有非常多的層級。前幾年我到美國的一個很大的企業(yè)去，它是國際化非常大的公司，我說你的企業(yè)有多少層級，他說有14層，我說你5年升一層的話，到退休肯定升不到最上面一層。企業(yè)越大，科層制的層級越多。
員工創(chuàng)客化，每個員工成為創(chuàng)業(yè)者，顛覆了過去傳統(tǒng)的雇傭制。過去雇傭來員工就是聽命于我。每個用戶的個性化得到滿足，顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)銷分離制。針對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容，用企業(yè)內(nèi)部變革，把它顛覆掉，最后就是共創(chuàng)共贏。
企業(yè)過去基本是零和博弈，我只管我的利益。比如說供應(yīng)商來了，誰的便宜我要誰的，你的死活我不管。我曾經(jīng)接觸過GE的一個高層，我說你在全世界搞代工，你把別人的利潤壓得很低很低，我說你壓死了怎么辦?他說壓死了還有別人上。我說你很不道德。他說我很道德，壓死了以后到墓地上給他獻(xiàn)上一束鮮花。
共創(chuàng)共贏和過去的零和博弈不一樣，使得所有在上面合作的各方都能夠得到利益。其實像寫《君主論》意大利人馬基雅維利有一句話說得非常好：如果做一件事情，不能使所有參與的各方都能夠得到利益，那么這件事不會成功。即便成功，也不會持久。我覺得共創(chuàng)共贏、互聯(lián)互通可能應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的一個內(nèi)容。
企業(yè)的平臺化?？茖又祁嵏矠榫W(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客。企業(yè)原來就是一個金字塔式的，現(xiàn)在把它變成一個網(wǎng)絡(luò)化，和外界連起來，內(nèi)部也互相連接起來。這個連接起來之后，企業(yè)的定性改變成什么?把企業(yè)從原來的一個內(nèi)部以自我為中心的組織變成互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。這一點非常重要。
打個比方說，企業(yè)就是一臺電腦，這臺電腦如果連入互聯(lián)網(wǎng)無所不能，這臺電腦很強(qiáng)大、脫離互聯(lián)網(wǎng)，你一事無成。企業(yè)現(xiàn)在也是一樣，如果我連接到互聯(lián)網(wǎng)上，我會得到各種資源互聯(lián)互通。美國人寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里頭有一句話說得很好：世界就是你的研發(fā)部。我就把它改了一下，我說“世界就是我的人力資源部”。你這個人力資源不管有多少好的，都可以在全世界找到，為什么自我為中心呢?
企業(yè)如果變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，企業(yè)內(nèi)部的人就從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客。企業(yè)的這些人不是在這里聽命你出來多少產(chǎn)品，我是要變成創(chuàng)客的。這個也很具體的例子，很普通的85后的員工出來之后自己創(chuàng)業(yè)。所以，我覺得我們國家提的“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”真的是一個非常重要的創(chuàng)意，我們提的“人人創(chuàng)客”，每個人都成為創(chuàng)業(yè)者。
2006年獲得諾貝爾獎的獲獎?wù)甙５旅?middot;費(fèi)爾普斯寫了一本書《大繁榮》，他說國家層面的繁榮源自于民眾對于創(chuàng)新過程的普遍參與，就是民眾都要參與這個創(chuàng)新過程。美國的發(fā)展非?？欤矣X得硅谷起了很重要的作用，每個人都可以參與創(chuàng)業(yè)，如果沒有這個創(chuàng)業(yè)、沒有這個創(chuàng)業(yè)精神、沒有這個創(chuàng)業(yè)氛圍，其實國家很難真正繁榮。他另外還說了一句話就是：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)就是創(chuàng)新體制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
沙特富吧?沙特是現(xiàn)代生活，但是它不是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，因為它沒有創(chuàng)新體制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。沙特原來的財政收入是2600億美金，今年只有1600億，一下子減少了1000億，現(xiàn)在油價不能比水還便宜，都要提，那么多福利也要沒了。為什么?靠資源吃飯并沒有創(chuàng)新保證
。
我們是所有的員工沒有上級，你來了不是聽命于你的上級的，每個人都可以出來創(chuàng)業(yè)，幾個人也可以出來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的過程可以整合全球的資源進(jìn)行做。
科層制顛覆了以后變成了什么?使得所有的人變成網(wǎng)絡(luò)化，沒有上下級體系，沒有上下級的三類人，第一類叫平臺主，第二類叫小微主，第三類叫創(chuàng)客。
平臺主不是你管多少人，而是這個平臺上有多少人創(chuàng)業(yè)，你的任務(wù)就是服務(wù)員，是保證這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能夠創(chuàng)業(yè)成功。小微主就是每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，你的任務(wù)就是怎么樣整合資源，真正把你的團(tuán)隊做起來，最后員工不是一個聽命于上級指令的執(zhí)行者，而是變成一個創(chuàng)客。
變成這么一種組織就變成一個開放的了，誰行誰就來干，所以這個資源就不再限于內(nèi)部。諾貝爾獎獲得者科斯有一個科斯理論，他有一個很著名的理論叫邊界理論，邊界可大可小，大和小取決于你企業(yè)內(nèi)部所做的事，你做的東西比別人貴，你就不要做了。如果你內(nèi)部的管理費(fèi)用比外部的交易成本要低，你就擴(kuò)大你的邊界。為什么?
別人做一臺賺一塊錢，我賺十塊，你為什么不擴(kuò)大呢?但是這個科斯的定律有一個很大的問題就是所有的邊界的擴(kuò)大和縮小，都取決于企業(yè)內(nèi)部的員工的素質(zhì)。如果把全球的資源為我所用，能找到最多的資源進(jìn)來，我就不需要這樣了，因此互聯(lián)網(wǎng)帶來的企業(yè)從有邊界變成無邊界，因為你各種資源找來之后都可以做。
我們做了一個投影儀，有幾個員工在網(wǎng)上看到很多孕婦有抱怨，說是懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視很不舒服，能不能躺在床上看天花板。他們統(tǒng)計了一下，覺得這個需求還挺大，于是他們找資源。這幾個人創(chuàng)業(yè)不像過去寫報告給企業(yè)，你自己愿意做就做吧，企業(yè)沒有資源給你，就自己在網(wǎng)上尋求資源。這個技術(shù)誰有?美國硅谷有。我們可不可以合作?美國硅谷說沒問題，問題是你有多大的需求量，小的話就算了。將來這個市場空間很大，(硅谷的資源)就來了。再就是這里頭有一個關(guān)鍵零部件做不了，唯一能做的就是美國德州儀器，最后由武漢光谷生產(chǎn)。
他們找來了風(fēng)投，風(fēng)投已經(jīng)投了，現(xiàn)在已經(jīng)更新了幾代，再往前做不是僅僅做硬件，可能和影片發(fā)行連接起來。這個資源的連接，將價值鏈又連到一起。所以，互聯(lián)網(wǎng)帶來的會打破經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個非常重要的規(guī)律，經(jīng)濟(jì)學(xué)原來的傳統(tǒng)規(guī)律一定是邊際效應(yīng)遞減，每一臺最后的收益一定是遞減，但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的可能會做到邊際收益遞增。為什么?邊際成本會趨向于零，再就是我不需要這個產(chǎn)品，圍繞這個產(chǎn)品周圍的用戶會產(chǎn)生很多新的價值。為什么很多產(chǎn)品到最后硬件不要錢了，但是也可以會賺錢。
下一頁更多“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示精彩內(nèi)容>>>