海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產(chǎn)是多少
海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產(chǎn)是多少
今天學(xué)習(xí)啦小編為大家介紹的是張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。
海爾張瑞敏
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海爾CEO張瑞敏的創(chuàng)業(yè)故事集
張瑞敏的砸冰箱事件
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當(dāng)時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!
聽聞此言，許多老工人當(dāng)場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強(qiáng)制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識，只有嚴(yán)格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進(jìn)。
張瑞敏：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
一個企業(yè)發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。
張瑞敏在美國建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國建廠有風(fēng)險;但是不到美國建廠是否就沒有風(fēng)險?!”海爾人要在風(fēng)險中抓機(jī)遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險不等于沒有預(yù)防風(fēng)險的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當(dāng)時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬臺，而實際上達(dá)到29萬臺，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運(yùn)輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國制造”的標(biāo)簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
張瑞敏砸倉庫事件
2008年，由美國“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國市場，當(dāng)時還沒有蔓延到實體經(jīng)濟(jì)來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉庫)的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，現(xiàn)在市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的。”因為按照經(jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}庫提貨?，F(xiàn)在沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦?停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現(xiàn)即需即供。
國慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業(yè)的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。
張瑞敏是有著長遠(yuǎn)目光、真知灼見的高手，他對行業(yè)動向的掌握敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉庫以應(yīng)對隨之即來的“金融危機(jī)”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達(dá)到的。
2014年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額2007億元。根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并首次突破兩位數(shù)的市場份額增長。2015年1月27日，“BrandZ最具價值中國品牌100強(qiáng)”發(fā)布，海爾集團(tuán)位居家電行業(yè)榜首。張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。
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