商業(yè)模式創(chuàng)新與控制
商業(yè)模式是企業(yè)決勝未來的重要籌碼,在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天,商業(yè)模式的創(chuàng)新已成為21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)之間最大的競(jìng)爭(zhēng),商業(yè)模式的控制已成為企業(yè)做長(zhǎng)做久最好的安全帶。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新與控制分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
商業(yè)模式創(chuàng)新與控制：企業(yè)做大做強(qiáng)做久的成功之道
背景：
2000年之前，我已在商海打拼多年。從海南到武漢，再到北京，一路輾轉(zhuǎn)，多年的商海歷練給了我啟發(fā)和經(jīng)驗(yàn)，我也越來越深刻地感受到危機(jī)管理的必要性。
一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我登上大學(xué)講臺(tái)，與大家一同分享創(chuàng)業(yè)管理與危機(jī)管理，從此一發(fā)不可收拾。我也由此成為中國(guó)第一個(gè)面向大學(xué)生講授創(chuàng)業(yè)管理，第一個(gè)面向企業(yè)家講授危機(jī)管理的老師。
在與大家分享創(chuàng)業(yè)與危機(jī)管理的過程中，我得到了很多支持，也感慨很深，隨著教學(xué)的深入，我越來越感受到企業(yè)創(chuàng)新和控制的重要性。無論是創(chuàng)業(yè)之初，還是企業(yè)突破成長(zhǎng)瓶頸或天花板，都離不開創(chuàng)新，而在突破過程中，又需巧妙控制創(chuàng)新的節(jié)奏、速度與方向以及各種危機(jī)的出現(xiàn)。
當(dāng)然，實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)離不開理論的指導(dǎo)。我的博士生導(dǎo)師——中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)泰斗彭星閭教授第一個(gè)提出了創(chuàng)新力與控制力的“兩力統(tǒng)一”理論，他認(rèn)為“只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)既有創(chuàng)新力又有控制力時(shí)，才能獲得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，并具有很好的成長(zhǎng)性。”
受恩師啟發(fā)，我將創(chuàng)業(yè)管理與危機(jī)管理的理論與實(shí)踐相結(jié)合，第一個(gè)提出了商業(yè)模式創(chuàng)新與控制。當(dāng)別人還在鋪天蓋地地談商業(yè)模式設(shè)計(jì)或商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，我已經(jīng)意識(shí)到應(yīng)該把商業(yè)模式創(chuàng)新與控制結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新與控制的和諧統(tǒng)一，這才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成功之道。自去年以來我已經(jīng)開始在國(guó)內(nèi)幾所著名大學(xué)以及全國(guó)各地的EMBA總裁班中不遺余力地推廣和傳播商業(yè)模式創(chuàng)新與控制了，并得到大家的普遍好評(píng)。
商業(yè)模式創(chuàng)新與控制：企業(yè)做大做強(qiáng)做久的成功之道
“商業(yè)模式創(chuàng)新與控制”實(shí)戰(zhàn)派教授 艾學(xué)蛟
一個(gè)企業(yè)既需要?jiǎng)?chuàng)新力又需要控制力，兩者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)，無論是純粹的創(chuàng)新力還是純粹的控制力，都是巨大的災(zāi)難。這是因?yàn)椋狈刂频膭?chuàng)新是冒險(xiǎn)甚至是盲目的，而缺乏創(chuàng)新的控制則是保守甚至停滯不前。
毋庸置疑，創(chuàng)新是企業(yè)最明顯也最有力的進(jìn)攻優(yōu)勢(shì)。在開放的市場(chǎng)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，若不能推陳出新，企業(yè)最終將被市場(chǎng)、被變化所淘汰。唯有創(chuàng)新，以“萬變”應(yīng)萬變，企業(yè)才能在基業(yè)長(zhǎng)青的路上越走越遠(yuǎn)。
一個(gè)走在基業(yè)長(zhǎng)青路上的企業(yè)，創(chuàng)新是一個(gè)綿長(zhǎng)而延續(xù)的過程，任何創(chuàng)新的斷層都可能是導(dǎo)致企業(yè)走向沒落。麥當(dāng)勞不是正宗的西餐，但它可以開到全世界;蘋果電腦實(shí)用性不如普通PC，售價(jià)還高，但依然令人趨之若鶩;前者創(chuàng)新了管理和制度，制訂了快餐業(yè)專屬的營(yíng)銷模式，后者創(chuàng)新了概念和技術(shù)，壟斷著設(shè)計(jì)行業(yè)的專用計(jì)算機(jī)技術(shù)。二者的共同點(diǎn)就是，別人都看得懂你的模式和技術(shù)，但就是拷貝不來，原因何在?因?yàn)閯?chuàng)新無時(shí)不在，創(chuàng)新永遠(yuǎn)在繼續(xù)。你今天拷貝的不過是別人的過去式，而明天，又有源源不斷的創(chuàng)新靈感流淌。
在今天的困境中，那些保持生命力甚至在某一領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力地位的企業(yè)，多是因?yàn)樗麄冋莆樟撕诵募夹g(shù)或者開創(chuàng)了某種商業(yè)行為的先河。
一直以來，溫州的打火機(jī)做得風(fēng)生水起，但由于原材料上漲、金融危機(jī)等影響，溫州的打火機(jī)也呈現(xiàn)衰落之勢(shì)，全市600多家打火機(jī)企業(yè)，2008年有超過20%的企業(yè)銷售記錄空白。而浙江大虎打火機(jī)有限公司并沒有虎落平陽(yáng)，仍然保持較高的利潤(rùn)。這很大部分源于“大虎”的創(chuàng)新意識(shí)，“大虎”投入數(shù)百萬元對(duì)材料、工藝、內(nèi)部裝置創(chuàng)新。經(jīng)過兩年的臥薪嘗膽，“大虎”一氣向市場(chǎng)提供了幾十款精品打火機(jī)，并躋身世界高端市場(chǎng)，海外訂單源源不斷，大虎嘗到了創(chuàng)新的甜頭。
創(chuàng)新是一個(gè)集體作戰(zhàn)的過程，需要稟賦和創(chuàng)造力，需要變革的勇氣與市場(chǎng)的考驗(yàn)。然而，一旦創(chuàng)新與企業(yè)正確銜接，創(chuàng)新將是企業(yè)最難復(fù)制的取勝基因。要獲得企業(yè)的基因，就要學(xué)會(huì)創(chuàng)新。
創(chuàng)新首先是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式就是企業(yè)贏利的途徑和方法。一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。企業(yè)生存，有著一些必然要素：資本、品牌、人力、產(chǎn)品、市場(chǎng)、商業(yè)模式、技術(shù)、貿(mào)易等，但決定企業(yè)成敗的因素中，首推商業(yè)模式。商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。也就是企業(yè)在給定環(huán)境中實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動(dòng)和能力。它是一種系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，用于衡量和打造一個(gè)企業(yè)的健康狀況和贏利方法。商業(yè)模式之于企業(yè)，如同企業(yè)發(fā)展方向，方向正確，可達(dá)到事半功倍的效果。不努力的企業(yè)一定不會(huì)成功，但努力的企業(yè)也不一定成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業(yè)模式。
發(fā)達(dá)國(guó)家數(shù)百年的商業(yè)發(fā)展，已經(jīng)為我們提供了無數(shù)成功的商業(yè)模式模板，中國(guó)的國(guó)內(nèi)企業(yè)也在不斷摸索合適的商業(yè)模式。一方面，我們要借鑒成功商業(yè)模式，復(fù)制他們的優(yōu)勢(shì)。另一方面，我們更需突破傳統(tǒng)商業(yè)模式，創(chuàng)造新的商業(yè)模式。阿里巴巴、分眾、盛大、如家……，這些行業(yè)翹楚，他們都沒有亦步亦趨地走在已有商業(yè)模式的背后，他們找到了適合自己發(fā)展的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大，并不斷隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)因素以及消費(fèi)者變化來調(diào)整和升級(jí)自己的商業(yè)模式。
除了商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)新還包括技術(shù)、管理創(chuàng)新等多個(gè)層次。在管理創(chuàng)新上，打破舊有的管理制度，在原有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)上，植入新的管理元素，傳統(tǒng)與新興管理模式取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能使管理適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。在技術(shù)創(chuàng)新上，也要學(xué)會(huì)善于借力打力，可以站到巨人的肩上，把別人的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成企業(yè)自己的生產(chǎn)力，新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者也可以成為自己的供應(yīng)商。如果企業(yè)在某項(xiàng)技術(shù)存在缺陷，可以通過購(gòu)買技術(shù)專利來解決問題，不過你要保證你需要的某項(xiàng)專利，剛好有人能賣并愿意賣。
多年的商業(yè)模式創(chuàng)新與控制的研究，我認(rèn)為，在商海中沖浪的企業(yè)，無論大小，強(qiáng)弱，都撇不開創(chuàng)新與控制的關(guān)系。以創(chuàng)新力和控制力為參照變量，可以把中國(guó)企業(yè)分為三類：
第一類是“等死型企業(yè)”，即既不創(chuàng)新，更談不上控制。單純靠量或低價(jià)取勝，對(duì)創(chuàng)新無動(dòng)于衷。這類企業(yè)的代表很多，中國(guó)制造的軟肋就在創(chuàng)新乏力上，沿海地區(qū)的出口導(dǎo)向型企業(yè)尤其明顯。不可否認(rèn)，這些企業(yè)也是中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)引擎之一，甚至約有一半的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)都是中國(guó)制造貢獻(xiàn)的。但是，他們的成長(zhǎng)多依靠低成本優(yōu)勢(shì)，而非創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新，一味模仿，決定他們只能在產(chǎn)業(yè)鏈的低端游走，利潤(rùn)很薄。一個(gè)芭比娃娃在美國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格是10美元，在中國(guó)的離岸價(jià)格為2美元，刨除1美元是管理費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)、0.65美元的來料費(fèi)，剩下的0.35美元才是貼牌生產(chǎn)的毛利。利潤(rùn)太薄，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融海嘯一個(gè)浪頭打過來，這些企業(yè)便不堪一擊。
生存與死亡這是個(gè)問題?“等死型”企業(yè)到了最危急的時(shí)刻，只有創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，改變舊有的商業(yè)模式，才會(huì)走出“等死”魔咒，活下來。
第二類是“創(chuàng)新過度型企業(yè)”，即創(chuàng)新有余，控制不足。這類企業(yè)在創(chuàng)新上有勇無謀，缺乏有效的控制力，出了風(fēng)頭，卻丟了穩(wěn)定的根基。
五谷道場(chǎng)就是中了“創(chuàng)新過度”的毒。陳寶國(guó)的一句“非油炸，更健康”，把五谷道場(chǎng)送上風(fēng)頭浪尖，使其樹敵無數(shù)、殺敵無數(shù)，在強(qiáng)手如林的方便面市場(chǎng)辟開自己的一方天地。五谷道場(chǎng)獨(dú)辟蹊徑，定位市場(chǎng)差異化，以“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”橫空出世，風(fēng)靡一時(shí)，為人們所津津樂道。然而，正當(dāng)無五谷道場(chǎng)高奏凱歌，所向披靡之時(shí)，卻傳出五谷道場(chǎng)總經(jīng)理任立閃電離職、資金鏈斷裂等驚人內(nèi)幕。前行的黑馬身陷短命游戲，先前的浩大聲勢(shì)轉(zhuǎn)眼間搖搖欲墜……缺乏控制力的創(chuàng)新，只是一匹脫韁的野馬，有過歷經(jīng)鮮花遍野的風(fēng)光，在前方守候的最終是馬失前蹄的落寞。
第三類則是創(chuàng)新和控制拿捏有度的企業(yè)。這類企業(yè)既有創(chuàng)新，又有控制，創(chuàng)新力與控制力和諧發(fā)展，企業(yè)最終在基業(yè)常青的路上越走越遠(yuǎn)。領(lǐng)跑行業(yè)的企業(yè)，大多都能走好創(chuàng)新與控制的平衡木。他們通過創(chuàng)新不斷搶占高地，以保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又杜絕野蠻生長(zhǎng)，恰當(dāng)?shù)乜刂破髽I(yè)生長(zhǎng)，避免企業(yè)落入盲目擴(kuò)張的陷阱。
在家電行業(yè)，海爾發(fā)展速度最快、發(fā)展規(guī)模最大、發(fā)展質(zhì)量最高，這與海爾生生不息的創(chuàng)新力以及緊緊相隨的控制力息息相關(guān)。海爾從不吝嗇對(duì)創(chuàng)新的熱情：在技術(shù)上，海爾一直在家電行業(yè)處于領(lǐng)跑者的行列。截止到2008年，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利8795項(xiàng)，其中發(fā)明專利2261項(xiàng);在管理上，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式成為管理學(xué)界競(jìng)相研究的對(duì)象;在市場(chǎng)上，海爾也建立了以用戶為中心的信息化流程，搭建全球化運(yùn)營(yíng)的物流、資金流、信息流網(wǎng)絡(luò)，海爾的觸角伸向世界各地，海爾也有了不同文化、語(yǔ)言與膚色的客戶。
海爾的控制力在家電行業(yè)也是首屈一指。在高層用人方面，海爾主張“在崗要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換，末位要淘汰”;在企業(yè)發(fā)展方面，則主張，“不當(dāng)火車頭，只吃休克魚”;在市場(chǎng)開拓上，海爾堅(jiān)持海外投資要確保銷售額超過保本點(diǎn)才能建廠……
羅伯特·西蒙斯在其著作《控制》里寫道，“從一百多家公司收集到的資料揭示了一個(gè)令人困惑的異?，F(xiàn)象，即越是具有創(chuàng)新能力的公司越是更多地使用控制系統(tǒng)。”
企業(yè)維持生存，并從優(yōu)秀走向卓越，離不開創(chuàng)新力，也離不開控制力，兩者缺一不可。創(chuàng)新為企業(yè)帶來活力，而控制為企業(yè)帶來安全閥。如果企業(yè)在發(fā)展中喪失了創(chuàng)新，企業(yè)就會(huì)變成一潭死水;同樣，如果企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中失去了應(yīng)有的控制，超出了企業(yè)力所能及的范圍，那么，納入企業(yè)內(nèi)部的資源就無法得到有效配置甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，進(jìn)而大大增加了風(fēng)險(xiǎn)甚至有可能帶來災(zāi)難性的后果。
所以，對(duì)于企業(yè)，創(chuàng)新力與控制力，需要兩手抓，兩手都要硬!這樣的企業(yè)，才能做得大、做得強(qiáng)，走得更遠(yuǎn)、活得更久。
艾學(xué)蛟教授背景資料：
艾學(xué)蛟，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、管理學(xué)博士，著名危機(jī)管理學(xué)家，中國(guó)危機(jī)管理切割理論創(chuàng)始人，現(xiàn)任中國(guó)危機(jī)公關(guān)品牌聯(lián)盟秘書長(zhǎng)、北京大學(xué)危機(jī)管理課題組組長(zhǎng)、北京大學(xué)，清華大學(xué)等國(guó)內(nèi)多所著名大學(xué)EMBA教授、中國(guó)人民大學(xué)危機(jī)傳播管理研究中心研究員，全國(guó)工商聯(lián)常年特聘危機(jī)管理培訓(xùn)和咨詢專家，北京市昌平區(qū)政府顧問，多年來曾擔(dān)任多家大型企業(yè)CEO、中國(guó)攝影家協(xié)會(huì)會(huì)員。
根據(jù)教學(xué)問卷調(diào)查，艾學(xué)蛟教授曾被評(píng)為創(chuàng)業(yè)板投資與私募基金管理總裁班最受歡迎的老師。
曾經(jīng)教學(xué)和服務(wù)過的知名團(tuán)體和機(jī)構(gòu)有：中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、中國(guó)郵政、中國(guó)石油、中國(guó)石化、中鹽集團(tuán)、中國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司、中國(guó)大唐發(fā)電集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、中中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中信實(shí)業(yè)銀行、民生銀行、浦東發(fā)展銀中國(guó)航天工業(yè)集團(tuán)、全國(guó)工商聯(lián)執(zhí)委班、大連/浙江/遼寧/湖北省工商聯(lián)、首都機(jī)場(chǎng)、柯尼卡美能達(dá)、康師傅、美克美家、上海汽車、一汽奧迪、中國(guó)大冢制藥等，均得到他們的普遍好評(píng)。
商業(yè)模式的八大要素
“客戶價(jià)值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”、“贏利”、“實(shí)現(xiàn)形式”、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“整體解決”這八個(gè)關(guān)鍵詞也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的八個(gè)要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是手段，“客戶價(jià)值最大化”是主觀追求目標(biāo)，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果。
中國(guó)的企業(yè)在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段后，開始向更高境界邁進(jìn)，現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或者技術(shù)就能打天下的時(shí)代，也不是靠一兩個(gè)小點(diǎn)子或者一次投機(jī)就能決出勝負(fù)的時(shí)代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。 未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，將是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)最高形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)!
企業(yè)經(jīng)營(yíng)也有“道、法、術(shù)、器”四個(gè)層面，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器”里找出路的話，就會(huì)像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，很難直達(dá)山巔;而企業(yè)只有以商業(yè)模式——“商道”的高度，從上往下看時(shí)，就會(huì)豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認(rèn)知的高度，高度決定思路，思路決定出路。
商業(yè)模式的類型
根據(jù)上述理解，可以把商業(yè)模式分為兩大類
(1)運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式。重點(diǎn)解決企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系，包括與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的互動(dòng)關(guān)系。運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)，主要包含以下幾個(gè)方面的主要內(nèi)容。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位:企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個(gè)鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。
贏利模式設(shè)計(jì)(收入來源、收入分配)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對(duì)這種分配有話語(yǔ)權(quán)。
(2)策略性商業(yè)模式。策略性商業(yè)模式對(duì)運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式加以擴(kuò)展和利用。應(yīng)該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。
業(yè)務(wù)模式;企業(yè)向客戶提供什么樣的價(jià)值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。
渠道模式;企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價(jià)值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式;企業(yè)如何建立先進(jìn)的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等。
每一種新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，都意味著一種創(chuàng)新、一個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，誰(shuí)能率先把握住這種商業(yè)機(jī)遇，誰(shuí)就能在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中先撥頭籌。
商業(yè)模式具有生命性，一個(gè)世紀(jì)前，金?吉利通過贈(zèng)送產(chǎn)品來贏得財(cái)富，創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，而今天當(dāng)各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時(shí)，這就不再是一種商業(yè)模式;商業(yè)模式具有可移植性，如果今天我們生產(chǎn)剃須刀片的企業(yè)仍然通過免費(fèi)贈(zèng)送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業(yè)模式，而當(dāng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過各種免費(fèi)方式贏得眼球時(shí)，我們就能稱這種免費(fèi)形式為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的新商業(yè)模式。在企業(yè)的創(chuàng)辦過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)上有多種創(chuàng)新形式，偶爾的一個(gè)創(chuàng)新也許就能改變企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式，也就是說企業(yè)的商業(yè)模式具有偶然性和廣闊的衍生性。
制造商領(lǐng)域的商業(yè)模式
所謂的商業(yè)模式是指企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略性資源，結(jié)合市場(chǎng)狀況與合作伙伴的利益要求，而設(shè)計(jì)的一種商業(yè)運(yùn)行組織，這種商業(yè)運(yùn)行組織一般會(huì)設(shè)計(jì)到供應(yīng)商，制造商，經(jīng)銷商，終端商以及消費(fèi)者等綜合性利益，因此，商業(yè)模式是一種多贏價(jià)值體系下，主導(dǎo)企業(yè)一種戰(zhàn)略性構(gòu)思。商業(yè)模式不同于單一的渠道策略，商業(yè)模式更多地是一種基于利潤(rùn)結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)，而不是簡(jiǎn)單的一種渠道鋪貨策略。
制造商，品牌商，經(jīng)銷商，終端商，都有自己比較獨(dú)特的商業(yè)模式。這里主要針對(duì)快速消費(fèi)品與耐用消費(fèi)品制造企業(yè)，因此，所說的商業(yè)模式主要是為制造商(含品牌商)商業(yè)模式。目前，制造商商業(yè)模式主要有如下六種形式。
第一、直供商業(yè)模式。主要應(yīng)用在一些市場(chǎng)半徑比較小，產(chǎn)品價(jià)格比較低或者是流程比較清晰，資本實(shí)力雄厚的國(guó)際性大公司。直供商業(yè)模式需要制造商具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，現(xiàn)金流狀況良好，市場(chǎng)基礎(chǔ)平臺(tái)穩(wěn)固，具備市場(chǎng)產(chǎn)品流動(dòng)速度很快的特點(diǎn)。由于中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略縱深很大，市場(chǎng)特點(diǎn)迥異，渠道系統(tǒng)復(fù)雜，市場(chǎng)規(guī)范化程度比較低，在全國(guó)市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇直供商業(yè)模式是難以想象的，因此，即使強(qiáng)大如口可可樂，康師傅等跨國(guó)企業(yè)也開始放棄直供這樣商業(yè)模式。但是，利潤(rùn)比較豐厚一些行業(yè)與產(chǎn)業(yè)還是會(huì)選擇直供方式商業(yè)模式，如白酒行業(yè)，很多公司就選擇了直供的商業(yè)模式。云峰酒業(yè)為了精耕市場(chǎng)，在全國(guó)各地成立了銷售性公司，直接控制市場(chǎng)終端，廣州云峰酒業(yè)，西安云峰酒業(yè)，合肥云峰酒業(yè)，湖北云峰酒業(yè)等公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上均具備一定的實(shí)力與良好的基礎(chǔ);如很多OTC產(chǎn)品也會(huì)選擇直供市場(chǎng)。
第二、總代理制商業(yè)模式。這種商業(yè)模式為中國(guó)廣大的中小企業(yè)所廣泛使用。由于中國(guó)廣大的中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著兩個(gè)最為核心的苦難，其一是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力比較差，他們很難在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建一個(gè)龐大的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，而選擇經(jīng)銷商做總代理可以省去很多當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)執(zhí)行面的困難;其二是資金實(shí)力上困難，中國(guó)中小企業(yè)普遍資金實(shí)力比較薄弱，選擇總代理制商業(yè)模式，他們可以在一定程度上占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。
第三、聯(lián)銷體商業(yè)模式。隨著大量中小企業(yè)選擇采取總代理商業(yè)模式，市場(chǎng)上好的經(jīng)銷商成為一種稀缺的戰(zhàn)略性資源，很多經(jīng)銷商對(duì)于魚目混珠的招商上產(chǎn)生了嚴(yán)重的戒備心理，在這樣的市場(chǎng)狀況下，很多比較有實(shí)力的經(jīng)銷商為了降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)選擇了與企業(yè)進(jìn)行捆綁式合作，即制造商與經(jīng)銷商分別出資，成立聯(lián)銷體機(jī)構(gòu)，這種聯(lián)銷體既可以控制經(jīng)銷商市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也可以保證制造商始終有一個(gè)很好的銷售平臺(tái)。聯(lián)銷體這種方式受到了很多有理想，有長(zhǎng)期發(fā)展企圖的制造商歡迎。如食品行業(yè)的龍頭企業(yè)娃哈哈就采取了這種聯(lián)銷體的商業(yè)模式;空調(diào)行業(yè)巨頭格力空調(diào)也選擇了與區(qū)域性代理商合資成立公司共同運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。
第四、倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式。倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式也是很多消費(fèi)品企業(yè)選擇商業(yè)模式。很多強(qiáng)勢(shì)品牌基于渠道分級(jí)成本很好，制造商競(jìng)爭(zhēng)能力大幅度下降的現(xiàn)實(shí)，選擇了倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式，通過價(jià)格策略打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如九十年代，四川長(zhǎng)虹電視在中國(guó)大陸市場(chǎng)如日中天，為降低渠道系統(tǒng)成本，提高企業(yè)在市場(chǎng)上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力，長(zhǎng)虹集團(tuán)就選擇了倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式，企業(yè)直接將產(chǎn)品配送到消費(fèi)者手里。
倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式與直供最大的不同是，直供屬于企業(yè)不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺(tái)完成產(chǎn)品銷售，企業(yè)將貨源直接供應(yīng)給第三方銷售平臺(tái)。而倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式是企業(yè)擁有自己的銷售平臺(tái)，通過自己的銷售平臺(tái)完成市場(chǎng)配貨功能。
第五、專賣式商業(yè)模式。隨著中國(guó)市場(chǎng)渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)選擇專賣形式的商業(yè)模式。如TCL幸福村專賣系統(tǒng)，五糧液提出的全國(guó)兩千家專賣店計(jì)劃，蒙牛乳業(yè)提出的蒙牛專賣店加盟計(jì)劃，云南乳業(yè)出現(xiàn)的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業(yè)模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。選擇專賣商業(yè)模式的企業(yè)基本上屬于具備很好的品牌基礎(chǔ)，消費(fèi)者自愿消費(fèi)比較多，而且市場(chǎng)認(rèn)知也比較成熟;其二是產(chǎn)品線比較全。要維系一個(gè)專賣店具有穩(wěn)定的利潤(rùn)，專賣店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就應(yīng)該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業(yè)必須具備比較豐富的產(chǎn)品線;其三是消費(fèi)者行為習(xí)慣。必須看到，在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，可能我們這種專賣模式就很難起到推動(dòng)市場(chǎng)銷售的功能，因此，專賣商業(yè)模式需要成熟的市場(chǎng)環(huán)境。
專賣式商業(yè)模式與倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式完全不同，倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式是以價(jià)格策略為商業(yè)模式核心，而專賣商業(yè)模式則是以形象與高端為核心。
第六、復(fù)合式商業(yè)模式。由于中國(guó)市場(chǎng)市場(chǎng)環(huán)境異常復(fù)雜，中國(guó)很多快速消費(fèi)品企業(yè)在營(yíng)銷策略上也選擇了多重形式。復(fù)合式商業(yè)模式是一直基于企業(yè)發(fā)展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多么復(fù)雜的企業(yè)與多么復(fù)雜的市場(chǎng)，都應(yīng)該有主流的商業(yè)模式，而不能將商業(yè)模式復(fù)雜化作為朝令夕改的借口，使得營(yíng)銷系統(tǒng)在商業(yè)模式上出現(xiàn)重大的搖擺。而且，我們應(yīng)該了解，一旦我們選擇了一種商業(yè)模式，往往需要在組織建構(gòu)，人力資源配備，物流系統(tǒng)，營(yíng)銷策略都應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整，否則，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)已經(jīng)建立其了成熟的商業(yè)模式。
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