公司管理最佳方法是什么
現(xiàn)如今公司最好管理也是需要好方法的，這管理公司的最佳方法是什么內(nèi)容呢?如何管理好公司?小編為你帶來了“公司管理最佳方法”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)管理最佳辦法在哪里?
實際企業(yè)管理中，我所觀察與接觸到的企業(yè)管理制度，大多都以懲罰為主，特別是在勞動密集型的企業(yè)里更為普遍。即便是有以獎勵為激勵機(jī)制的企業(yè)，大多數(shù)都停留在字面與口頭上，嚴(yán)重缺少執(zhí)行的保證。
這里可能涉及到獎勵制度難以實施的因素。企業(yè)的說辭是員工的素質(zhì)參差不齊，唯有采用嚴(yán)厲的懲罰制度，才能有效地管理企業(yè)。這似乎是很正確的做法，可是更大程度上是在打擊員工的積極性。
人性永遠(yuǎn)渴望著獎勵，好的獎勵會激發(fā)人內(nèi)在的潛能，發(fā)揮出不可估量的作用。相反，如果經(jīng)常懲罰一個人，必然會出現(xiàn)不正常的行為。反映在企業(yè)管理上，一個帶著懲罰的心態(tài)工作的員工，肯定會缺少積極性的，工作效率自然低下，產(chǎn)品質(zhì)量在無意中會出現(xiàn)問題。這便是中國企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，中國假冒偽劣的產(chǎn)品橫行以及經(jīng)常性被西方反傾銷，也說明了采用嚴(yán)厲的懲罰制度對企業(yè)經(jīng)營的危害。
解決這些企業(yè)管理問題的關(guān)鍵所在，就是建立獎勵第一，懲罰第二的制度。任何國家、組織、個人都需要制度來規(guī)范，更需要在制度下的獎勵。人天生以來，都有一種本能的欲望，這種欲望便是獎勵。也是我梁小平對探索企業(yè)管理最佳辦法的真諦。
抗戰(zhàn)時期，為什么紅軍能夠浴血奮戰(zhàn)，不顧一切地向前呢!這就是共產(chǎn)黨帶領(lǐng)下的軍隊，是采用了獎勵制度，把紅軍的士氣激勵起來，這里無論是軍隊的指揮官，還是軍隊的士兵，一致性地給予激勵，充分發(fā)揮出軍隊里每一個人的主觀能動性，調(diào)動起軍隊里每一個人的聰明才智與熱情，同心協(xié)力地向著同一個方向前進(jìn)——讓中國人民站起來。
相反，日本帝國主義與蔣介石帶領(lǐng)的軍隊，擁有精良的武器，為什么被紅軍打敗了呢!最大的原因就在于軍隊士氣低，像一盆散沙，沒有形成團(tuán)隊一致的戰(zhàn)爭力。導(dǎo)致這個原因在于日本與蔣介石大多時候采取的是懲罰制度。
在戰(zhàn)爭中，獎勵是一種精神的信仰，而懲罰則是一種消極的抑制，這便是獎勵與懲罰所起的力量!
大多數(shù)企業(yè)都覺得自己企業(yè)缺少都文化，可能沒有意識到文化的沉淀都是靠這些制度形成的。一旦企業(yè)以懲罰制度為先，那么久而久之，企業(yè)的文化使員工形成日日自危的感覺，總擔(dān)心有一天被企業(yè)懲罰而未能把精力放在工作上，長期以往便會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營陷入困境。如果建立以獎勵為先的制度，那么在獎勵的激勵下，絕大多數(shù)員工都會發(fā)揮出能量，自然會降低了懲罰。
沒有一個企業(yè)管理層喜歡懲罰的，也沒有那一個企業(yè)靠懲罰成長起來的。明智的做法就是以獎勵為先，同時也不忘記懲罰在后。
這可能與中國人根深蒂固的文化有關(guān)，許多企業(yè)管理層看問題不是看積極方面，總覺得自己的企業(yè)缺少優(yōu)秀的員工，不是看員工的積極性，而是看員工的消極性。這一思想的根源，直接誕生了以懲罰為主的企業(yè)管理制度，認(rèn)為這樣才能根治員工的懶惰，甚至一些不良的行為?？墒钦嬲行У模瑓s是以獎勵為主的制度，并且在更多的時候，要學(xué)會看員工的優(yōu)點(diǎn)方面，沒有一個人喜歡被別人說是懶惰的，抑或是無所作為的。我一直都深入到企業(yè)之中，不斷地與基層員工溝通，發(fā)現(xiàn)每個人都有自尊，都不想自己落后于別人，都擁有一顆積極向上的心。所以，企業(yè)管理層一定要以獎勵制度來激發(fā)員工內(nèi)在的能量，然后圍繞品牌內(nèi)涵建立一種一致性的激勵機(jī)制，這才是以人為本的內(nèi)涵，也是最佳企業(yè)管理的做法。
企業(yè)是由人組成的，也是由人創(chuàng)造的。在建立獎勵制度上，一定要遵循幾大原則：
第一，把握企業(yè)員工心理。這是非常重要的一點(diǎn)。建立品牌是以企業(yè)外部的消費(fèi)者的大腦為主，而是管理企業(yè)是以把握企業(yè)內(nèi)部的員工的心理為主。從本企業(yè)的員工心理實際出發(fā)，建立的獎勵制度自然不會脫離實際，就會得到相應(yīng)的效果。
第二，嚴(yán)格執(zhí)行獎勵制度。制度一旦建立，就要毫無疑問地執(zhí)行，無論遇到什么樣的困難，都要堅持下去。這是體現(xiàn)出企業(yè)對員工的承諾，讓員工有信心跟著企業(yè)走下去，不僅減少員工跳槽的人力資源管理的麻煩，更重要的是激發(fā)員工的能量提高工作效率。
第三，調(diào)整獎勵制度內(nèi)涵。隨著市場動態(tài)的變化，以及獎勵制度的實施，一定要學(xué)會調(diào)整獎勵制度，讓其更適合企業(yè)管理，不斷形成企業(yè)文化來驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。許多企業(yè)苦于企業(yè)文化從何而來，這就不用愁苦了，獎勵制度會促成具有強(qiáng)大凝聚力的企業(yè)文化的形成。
企業(yè)管理最佳的辦法，便是獎勵第一，懲罰第二。
前Google人談創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法
作者：Tomasz Tunguz
來源：36Kr
我有一個朋友，他創(chuàng)立了一家很成功的公司，而且還在迅速發(fā)展。在最近的一次聊天中，我向他詢問過去幾年最大的收獲是什么。他說，在創(chuàng)業(yè)之前，他把管理看成“創(chuàng)可貼”，用來彌補(bǔ)組織設(shè)計上和公司正常運(yùn)營上的錯誤。但隨著時間推移，他漸漸意識到，管理是公司建設(shè)的唯一途徑。而他接下來所說的，更令我久久無法忘懷。
“公司管理也有軟件工程領(lǐng)域所說的設(shè)計模式(Design Pattern)”。在工程領(lǐng)域，同一個問題總是有無數(shù)個解決方法。一般來說，工程師們利用設(shè)計模式來提升工作質(zhì)量，通過標(biāo)準(zhǔn)化的做事方式來促進(jìn)團(tuán)隊溝通，從而加速公司發(fā)展。
管理團(tuán)隊的方法有無數(shù)種，但有些方法在影響力，激勵作用等方面顯然更優(yōu)。和工程師們一樣，經(jīng)理們也創(chuàng)造了一系列設(shè)計模式，從中發(fā)現(xiàn)最佳方法(best practice)。
對于工程師出身的人來說，學(xué)習(xí)管理方面知識的機(jī)會很少。我也是在 Google 擔(dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理時，由于每兩周都要向上層匯報才第一次有所耳聞。這些最佳方法可以給管理者一個很好的思維模型，讓他們一點(diǎn)點(diǎn)變得更好。以下便是我總結(jié)的兩個創(chuàng)業(yè)公司管理方法。
創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法1：情境管理法
我首先要談的，是從我的妻子，同時也是 Google 一名出色的經(jīng)理那里學(xué)到的，叫做情境管理法(Situational Management)。
在創(chuàng)業(yè)公司中，管理者最重要的作用就是激勵員工去完成公司的目標(biāo)。每位員工工作的動力會隨著時間變化，這意味著管理者的做事風(fēng)格和制定的目標(biāo)需要對這些變化有所回應(yīng)。同一種管理風(fēng)格不一定對每位員工或某位員工的不同的職業(yè)階段都適用。換句話說，不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種：如圖所示，橫軸表示員工技能水平，豎軸表示員工工作動力，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)表示越高，每一個圓表示一種情境。
動力低，水平低：這個情境很簡單。它表示員工沒有處在合適的崗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。這時公司和員工差不多就該分道揚(yáng)鑣了。
動力高，水平低：這是員工被聘用或者升職之后最常見的情境。這時他們往往充滿激情，但卻不了解公司情況，公司文化或者不清楚具體的工作內(nèi)容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理(Micromanagement)，將員工的動力轉(zhuǎn)化為技能，從而使員工的工作更加高效并感到被重視。具體來說，這時管理者需要時常關(guān)心員工的工作進(jìn)度，不斷取得他們的反饋。如此，員工學(xué)習(xí)周期變短，了解自己每天工作的效果。幾周之內(nèi)，他們就會學(xué)到很多，變得更加高效。
動力低，水平高。換句話說，快被榨干了。員工已經(jīng)為公司盡心盡力工作了很久，而管理者這時最大的風(fēng)險是員工跳槽。面對這樣“累感不愛”的員工，管理者最好是給他們幾周的時間“透透氣”，允許他們自己喜歡或獨(dú)立負(fù)責(zé)的項目，找回原來的激情和動力。
動力高，水平高。這無疑是員工最好的狀態(tài)，而此時最好的管理方法就是無為而治。
情境管理法提供了一種簡化的框架，幫助管理者確定每位員工所處的狀態(tài)，并用正確的方法發(fā)揮他們的潛能。
創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法2：合理的團(tuán)隊規(guī)模
在創(chuàng)業(yè)公司的核心，它的一大優(yōu)勢是專注帶來的速度。組織良好的團(tuán)隊可以完成偉大的事情。創(chuàng)造良好的溝通交流環(huán)境是創(chuàng)業(yè)公司管理的重要組成部分。而創(chuàng)始人需要平衡的，是控制范圍(span of control)與管理職責(zé)范圍(span of managerial responsibility)之間的關(guān)系。
但在《紐約客》的一篇文章中，Amazon 的杰夫·貝索斯關(guān)于交流這一點(diǎn)卻發(fā)表了大相徑庭的觀點(diǎn)：交流是低效的表現(xiàn)。它意味著員工沒有緊密地、有機(jī)地工作在一起。所以，我們應(yīng)該減少交流而不是增加交流。
貝索斯利用“兩個披薩的團(tuán)隊理論”來減少溝通。即如果兩個披薩不能讓一個隊伍吃飽，說明這個隊伍太大了。梅特卡夫定律(Metcalfe‘s Law)指出，一個網(wǎng)絡(luò)的價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。套用此定律，一個團(tuán)隊里的人際關(guān)系的數(shù)量會隨團(tuán)隊的人數(shù)增加而指數(shù)型增長。所以很多人認(rèn)為，團(tuán)隊越小，所需的溝通越少，則團(tuán)隊會更加專注，產(chǎn)出更多。
如何管理這么多小團(tuán)隊?一個經(jīng)理管得來嗎?在 Google，我估算過不同項目里產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的比例。而這個比例更一般的意義就是“控制范圍”。根據(jù)我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同項目的偏差很大。工程師較多的搜索團(tuán)隊，產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的比例的 1:20 甚至更高。而一些新產(chǎn)品的比例可能是1個產(chǎn)品經(jīng)理配2到4個工程師。
為什么偏差這么大?我發(fā)現(xiàn)最佳的解釋就是 Peter Drucker 所提出的“管理職責(zé)范圍”，即團(tuán)隊“所需的指導(dǎo)和協(xié)助的程度”。換句話說，一些資深的工程師團(tuán)隊，如 Google 的搜索質(zhì)量團(tuán)隊，不需要很多指導(dǎo)與協(xié)助，因為他們已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗。這些隊伍即使超過 15 人，也能保持卓越。而對產(chǎn)品或新領(lǐng)域不熟悉的初級團(tuán)隊，需要給他們更多的職責(zé)，意味著更小的團(tuán)隊規(guī)模。
有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的結(jié)構(gòu)，讓員工進(jìn)行自我管理。這些管理結(jié)構(gòu)可能很有效，但前提是隊伍不需要很多指導(dǎo)與協(xié)助。而研究也表明，團(tuán)隊規(guī)模沒有最好，只有更好。而更好的團(tuán)隊規(guī)模一定很好地平衡了“控制范圍”與“管理職責(zé)范圍”的關(guān)系。
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