目標(biāo)市場營銷策略案例分析(2)
目標(biāo)市場營銷策略案例分析三
跟娃哈哈學(xué)終端管理
一個(gè)市場的健康成長，除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè)，就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”，至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年，千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地，各種招式的促銷活動(dòng)泛濫成災(zāi)，這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要，是產(chǎn)品形成銷售的末端，是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口，比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等，消費(fèi)者通過這個(gè)端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié)，各種品牌產(chǎn)品都會(huì)在這里短兵相接，如何把握終端節(jié)奏，吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購買心理，是終端工作的關(guān)鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發(fā)達(dá)了，才會(huì)枝繁葉茂。
老實(shí)說，娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好，但是跟隨市場的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后，娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。
終端價(jià)差管理
娃哈哈對(duì)終端價(jià)差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ)，執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定，娃哈哈實(shí)行各級(jí)價(jià)差體系管理制度，明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級(jí)批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價(jià)和零售價(jià)，各級(jí)必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差，一批商的單件利潤要小于二批商，二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí)，對(duì)于批發(fā)商能整車要貨的，娃哈哈公司規(guī)定一級(jí)批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉庫，批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店，零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級(jí)批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤，與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵，但是走貨量小，因此他們的價(jià)差相對(duì)就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤，同時(shí)各個(gè)賣場零售價(jià)必須統(tǒng)一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。
如何抑制竄貨行為
娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定，最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作：
1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部，專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員，能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典范。
2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號(hào)，按照計(jì)劃訂單，在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí)，每件產(chǎn)品包裝上都打上了對(duì)應(yīng)客戶的編號(hào)，在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng)，就像每個(gè)人的身份證一樣，輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外，一級(jí)批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí)，也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號(hào)，一是保護(hù)自己，二是防止二批商跨區(qū)域銷售。
3.受理舉報(bào)快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級(jí)批發(fā)商還是二批商，只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源，只需要把產(chǎn)品包裝上的編號(hào)或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表，及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察，督察人員就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源，并快速前往可疑貨源地取證核實(shí)，同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。
陳列管理技巧
對(duì)終端的爭奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門，陳列活動(dòng)管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動(dòng)化陳列管理，絕不是只為了好看，也不是只為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了，但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，于是很多常規(guī)的做法，比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊(cè)、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背后，總是隱藏著“過度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實(shí)際效果往往不容樂觀，常常投得多、產(chǎn)得少，甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么，終端促銷還能怎么搞，如何從終端陷阱中突圍?
1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新
娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動(dòng)，一是要求陳列必須規(guī)范，每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對(duì)比。二是講究投入產(chǎn)出比，比如花一樣多的費(fèi)用，用不同的落地方式，然后對(duì)比數(shù)據(jù)變化，做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例，豫北市場在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區(qū)別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請(qǐng)看下面一個(gè)例子：
你選擇的是誰的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動(dòng)延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵：1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足，因?yàn)榛顒?dòng)要求是50箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國慶節(jié)也帶上了，而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動(dòng)結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上，會(huì)是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢，就是你沒有陳列費(fèi)用，店主也會(huì)把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。
小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣，逢年過節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用，終端老板都會(huì)主動(dòng)把貨擺出來，同時(shí)小張對(duì)效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月，回訪時(shí)間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時(shí)間稍微有些早，最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長，后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。
陳列活動(dòng)中對(duì)時(shí)間的不合理應(yīng)用會(huì)造成銷售損失和資源浪費(fèi)，研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對(duì)比，小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。
經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn)，一場不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動(dòng)，會(huì)造成巨大的損失。陳列活動(dòng)政策制定時(shí)，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動(dòng)政策，否則你的活動(dòng)就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示，在制定陳列活動(dòng)政策時(shí)，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動(dòng)政策，活動(dòng)還沒有開始，你至少就輸給對(duì)手50%了。
據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，由于不規(guī)范的陳列，每一場活動(dòng)下來會(huì)有15.58%的銷售機(jī)會(huì)白白流失，資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動(dòng)費(fèi)是1000萬元，其他忽略不計(jì)，根據(jù)研究結(jié)果，把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折，相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。
2.革新陳列傳統(tǒng)
消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動(dòng)為什么不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍，你就要為此付出代價(jià)，不斷創(chuàng)新，不斷試錯(cuò)，對(duì)傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命，找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究，總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。
由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化，任何一項(xiàng)終端管理活動(dòng)都必須先做市場調(diào)研和現(xiàn)狀分析，然后針對(duì)實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整，靈活執(zhí)行，不能一刀切。比如對(duì)飲品陳列類型的選擇，常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那么哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會(huì)所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。
有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn)，在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動(dòng)效果不錯(cuò)時(shí)，一名業(yè)務(wù)員站起來說，他上個(gè)月也做了端架陳列活動(dòng)，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí)，又一名業(yè)務(wù)員站起來說，他的主管說某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動(dòng)效果很好，也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動(dòng)，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。
培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后，我們決定去市場走訪，看看到底是什么原因。經(jīng)過對(duì)這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場的走訪發(fā)現(xiàn)，原來第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里，終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部，根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題，另外，我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對(duì)零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動(dòng)產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面)，而競品的零瓶陳列是10個(gè)排面，從活動(dòng)氣勢上就輸給競品了。通過這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例，一方面反映出在做活動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)員對(duì)自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面，而當(dāng)競品達(dá)到10個(gè)排面時(shí)，是否也需要具體問題具體分析呢?
3.流動(dòng)冰攤管理
每年夏天，大量的流動(dòng)冰攤都出來經(jīng)營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動(dòng)性都很大，冰攤的陳列很難管理，對(duì)這樣的特殊終端，你會(huì)怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí)，采取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例，執(zhí)行時(shí)間1天，隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場兌現(xiàn)，只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。
準(zhǔn)備工作做好后，娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動(dòng)冰攤，只要現(xiàn)場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業(yè)務(wù)人員就會(huì)立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動(dòng)冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板，聽說娃哈哈的活動(dòng)后都會(huì)主動(dòng)把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞，因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑?，什么時(shí)候會(huì)突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么，會(huì)根據(jù)競品氛圍和自身市場需要，活動(dòng)政策不會(huì)很小氣，可能會(huì)是三五天，也可能是七八天，一般會(huì)是連續(xù)突訪兩到三次，覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來的季節(jié)。
面對(duì)終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題，企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況，因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!
目標(biāo)市場營銷策略案例分析四
老狼和他的搖滾朋友們：人脈有溫度才夠味兒
在近期落幕的《我是歌手4·歌王之戰(zhàn)》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞臺(tái)，本身就超越了舞臺(tái)，他們喚醒了一代人的青春記憶。老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥云見日，直接感受到“生活不止眼前的茍且，還有詩和遠(yuǎn)方的田野”。
一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)籬笆三個(gè)樁。人脈是一個(gè)人手中的資源和資本，在商業(yè)競爭中，和諧順暢的人脈會(huì)為你的事業(yè)一路助跑。若照二八法則來分析，一個(gè)人成功的因素，20%來自知識(shí)，80%則來自人脈。優(yōu)質(zhì)的人脈組合也許并不能帶來立竿見影的贊譽(yù)，并不能贏得令人羨慕的財(cái)富，但它所蘊(yùn)含的情懷往往會(huì)加速自身品牌體系的重新整合，讓自己在跨界營銷中優(yōu)化延伸。
就像4月8日落幕的《我是歌手4·歌王之戰(zhàn)》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞臺(tái)，本身就超越了舞臺(tái)。盡管汪峰、欒樹、丁武、高旗、李延亮、周曉鷗、馬上又、陳勁們一開口讓人頗感歲月唏噓，但他們已經(jīng)喚醒了一代人的青春記憶，而這已足夠。只因老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥云見日，豁然開朗，直接感受到“生活不止眼前的茍且，還有詩和遠(yuǎn)方的田野”。
成長的節(jié)拍
人脈的力量是給品牌帶來享受，產(chǎn)生增值的一種無形資產(chǎn)，對(duì)于個(gè)人來說同樣如此。可如果你自身不夠優(yōu)秀，人脈是不值錢的，它不是追求來的，而是吸引來的。如果你能花一點(diǎn)時(shí)間夯實(shí)自己的品牌底蘊(yùn)，用心維持你的品牌，那么在一個(gè)行業(yè)發(fā)展下去，只要把它亮出來，一切都會(huì)水到渠成。
一個(gè)優(yōu)秀的音樂人首先是一個(gè)有著獨(dú)特生命感悟的人，正是這種內(nèi)在的獨(dú)特性才使他有可能在藝術(shù)上超凡脫俗。同時(shí)，他的獨(dú)特的自我在某種程度上必須是大眾的代言人，他的靈魂的嘆息與吶喊必須引起人內(nèi)心強(qiáng)烈而廣泛的共振，如此，這種音樂才能成為真正意義上的被認(rèn)同音樂。
80年代末90年代初，除了國外的一些重金屬搖滾樂，和國內(nèi)慢慢傳唱開的流行樂，另一支完全不同于二者的音樂風(fēng)格在大學(xué)校園里輕輕吹過，清新的曲風(fēng)，青春的字眼，飄來飄去，看似和搖滾風(fēng)格迥異的曲風(fēng)，其實(shí)它們內(nèi)在有著必然聯(lián)系，大時(shí)代讓它們彼此欣賞彼此借鑒，倘若仔細(xì)斟酌便可發(fā)現(xiàn)，搖滾里不時(shí)有寧靜，民謠里不時(shí)有激情。竇唯、張楚、何勇、許巍等就是這樣的佼佼者。以至于高曉松也說：“在那個(gè)年代，校園民謠只是平時(shí)唱歌后，最后拿出來給大家獻(xiàn)丑的‘騷柔歌曲’。”
所以，從答應(yīng)登臺(tái)《我是歌手》開始，老狼就不再屬于民謠?；仡櫪侠菂①惖恼麄€(gè)“歷程”，不難看出他不僅民謠，他還想玩搖滾回到初心。只因它屬于所有內(nèi)地音樂最美好的期待，它能呼喚理想走出心理困境，讓人動(dòng)容。在宋柯、高曉松的攛掇下，以樸樹的《旅途》華麗登場，更像多年后老朋友的不期而遇，一種淡淡的情懷和時(shí)間的況味。這之后，老狼與高曉松合作的《冬季校園》，追憶那個(gè)白衣飄飄的年代。老狼的歌聲是訴說式的溫情，也許不夠刺激，可再次復(fù)活的“校園民謠”卻讓《我是歌手》的音樂編年體更加完整了。
“老狼”這個(gè)品牌的青春是一群人的青春，他彈唱的音符是一個(gè)時(shí)代的印記。那個(gè)時(shí)代有的是聽眾，缺少的是作品。那個(gè)時(shí)代沒什么技術(shù)，有的是精神。
那時(shí)，丁武、張炬執(zhí)著自信的搖滾風(fēng)采讓人折服，他們的“唐朝”可能是中國最杰出的搖滾樂隊(duì)，他們1992年錄制的第一張專輯《唐朝》，在亞洲便賣了200萬張，為初試啼聲的中國搖滾樂帶來了響亮的希望;黑豹樂隊(duì)是內(nèi)地在世界上專輯銷量最多的樂隊(duì)，也是華人在世界上專輯銷量最多的搖滾樂隊(duì);汪峰與鮑家街43號(hào)更是異軍突起，“學(xué)院派”嚴(yán)格的自我要求和踏實(shí)認(rèn)真的治學(xué)態(tài)度，使樂隊(duì)得以在盡量排除外界干擾的情況下安靜從容地潛心磨煉，達(dá)到終極意義上的自我完善;高旗、韓鴻賓、趙牧陽組成的超載樂隊(duì)是中國第一支激流金屬風(fēng)格的樂隊(duì)……
在成長的路上尋找節(jié)拍，是這幫搖滾老炮兒立足世界的真理，無論什么學(xué)說或理論，他們總能以其獨(dú)立的思想把“節(jié)拍”融進(jìn)自己的人生哲學(xué)中。無疑，這對(duì)“主流音樂圈”來說這么一種晦澀的音樂，不倫不類——無論是搖滾人獨(dú)立的制作方式，還是其獨(dú)立思潮，這些并不是那么通俗易懂。而這些搖滾音樂制作人，往往像所有精彩的哲學(xué)家一樣，沉湎于自己高深或病態(tài)的思想中而不能自拔，而這又造成了新一輪的音樂迷惑。
其實(shí)，稍有市場意識(shí)就會(huì)明白，搖滾老炮兒們的這種情感性是可以讓品牌通過音樂的情撥動(dòng)顧客善感的心，使之產(chǎn)生共鳴，愉快完成營銷目標(biāo)的。
營銷大師菲利普·科特勒曾說，市場定位是整個(gè)市場營銷的靈魂。的確，成功的品牌都有一個(gè)特征，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費(fèi)者的心理需要連接起來，并能將品牌定位的信息準(zhǔn)確傳達(dá)給消費(fèi)者。而音樂是情感的藝術(shù)，任何一首歌曲或樂曲都是藝術(shù)家情感的產(chǎn)物，它通過音樂特有的方式來表現(xiàn)，或活潑或婉轉(zhuǎn)或莊嚴(yán)或凄涼的情感，使人們從中受到美的熏陶和情操的冶煉。“樂由情起”，搖滾創(chuàng)造了與消費(fèi)者情感上的交流。這是說搖滾由情感而引起，也正是這種“情”牽動(dòng)著無數(shù)顆心，使之受到美的感染。搖滾圈里最重要的人脈也是這種感染力，這種情誼不是酒肉穿腸過的無聊頹廢，而是尋找節(jié)拍定位的過程。因此兄弟間不斷涌現(xiàn)民謠、說唱、實(shí)驗(yàn)、噪音、金屬、朋克、爵士、電子所有分類基本與國際接軌，更重要的是，幾乎每一種風(fēng)格里都有出類拔萃的角色，他們的存在使得各個(gè)風(fēng)格都有繼續(xù)發(fā)展的希望。
新生的鼓點(diǎn)
一個(gè)品牌最有價(jià)值的魅力，在于它以及它的人脈能為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富與價(jià)值，因此當(dāng)財(cái)富與價(jià)值增益的方式變革時(shí)，這個(gè)品牌必須通過變革來輸出相應(yīng)的需求，否則被時(shí)間拋棄將無情地進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。從營銷角度來看，老狼是一個(gè)理想時(shí)代的品牌，他的情懷很難被改變，但很難改變不是說不能去改變。
“有情懷”的歌者轉(zhuǎn)型的第一步不在于工具的變化和平臺(tái)的變化，而在于現(xiàn)有產(chǎn)品思維、品牌定位的變化，要努力將焦點(diǎn)注重在具有互聯(lián)網(wǎng)影響力的特定標(biāo)簽化人群層面。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌營銷其實(shí)沒有消費(fèi)者存在，因?yàn)槊總€(gè)人購買產(chǎn)品的目的不是讓企業(yè)賺錢，而是為了實(shí)現(xiàn)自己需要的價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌就是能夠幫助顧客進(jìn)行輕松決策的重要參考。當(dāng)一個(gè)品牌幫助顧客選擇了自己，而又能夠真正地滿足顧客的需求時(shí)，在體驗(yàn)和分享中，顧客會(huì)把自己對(duì)產(chǎn)品、對(duì)服務(wù)、對(duì)購買和使用過程中的感覺，通過手機(jī)快速地分享給這個(gè)世界。當(dāng)顧客通過購買產(chǎn)品以及相關(guān)的服務(wù)得到滿足后，品牌自然會(huì)建立起來。
比如，“歌王之戰(zhàn)”在沒有正式開場前，老狼和他的搖滾老炮兒們就已被渲染得令人熱血沸騰，盡管理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感，但人們不再被動(dòng)地全盤接收媒介信息，人們情愿興趣互動(dòng)，通過圈子效應(yīng)，達(dá)成口碑傳播。PC端、移動(dòng)端就是人們之間溝通討論的平臺(tái)，兩端對(duì)品牌的討論和評(píng)價(jià)，儼然就是人們對(duì)“老狼”品牌的購買指南。
事實(shí)上，參加節(jié)目錄制，老炮兒們聯(lián)袂本身就在改變，要知道老狼這種標(biāo)簽化的歌者以前是很排斥這種真人秀節(jié)目的，他一直覺得這種節(jié)目有PS的痕跡，不真實(shí)，但他還是變了，這不是妥協(xié)，是新生。他心里清楚，對(duì)人的關(guān)注是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造的進(jìn)步，可能以前的音樂市場他看到的產(chǎn)品往往是千篇一律，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，但面對(duì)個(gè)性化需求的市場，固有的產(chǎn)品模式確實(shí)難以滿足人群的需要。而通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的多重工具實(shí)現(xiàn)交易閉環(huán)，品牌效應(yīng)所產(chǎn)生的口碑效果，恰恰是老狼人脈競爭力的重要表現(xiàn)。這樣的焦點(diǎn)效果，不僅沒有丟棄整體效果，反而得到了更大的市場發(fā)展空間。
總之，一個(gè)品牌在轉(zhuǎn)型過程中，模式的變革堪稱最大的痛點(diǎn)，僵化固有套路的必須放下高高在上的權(quán)威角色，去成為產(chǎn)品與營銷的服務(wù)者、支持者。同時(shí)將決策流程、市場策略、產(chǎn)品定位和品牌營銷重新整合后，合力打破傳統(tǒng)人脈中已經(jīng)形成的階層意識(shí)，真正實(shí)現(xiàn)市場為導(dǎo)向、用戶體驗(yàn)為價(jià)值的互聯(lián)品牌性格。這對(duì)很多還在“沉睡”的搖滾老炮兒而言，堪稱再生之旅。
不得不承認(rèn)，搖滾在中國已是一種特殊的文化符號(hào)，特殊就在于它自身的腫脹和虛胖，它總是以一副高大、冷艷、憤怒但也慈悲的姿態(tài)現(xiàn)世。這種被哄抬而出的音樂形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出它本身的內(nèi)容和內(nèi)涵。不過，無論音樂形式怎么玩跨界，它的人脈目的都是希望最大化覆蓋合作方受眾。一句話，品牌營銷人脈很重要，而有溫度的人脈更重要。
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