整個的體系建設思路看上去幾乎是完美的。那么，這么完美的設計目前實施狀況如何？

實施中的利益博弈

娃哈哈的設想是很完美的，但是實施并不順利。其中很大的阻力來自于一批商。他們反應大體一致，一方面反映二批沒有忠誠度，網(wǎng)絡不好建；另一方面就是擔心組建二批是要替代自己。

在經(jīng)過過年的商場沉浮后，一批商心里都非常明白：盡管娃哈哈屢次重申不會拋棄一批商，但是廠家在直接控制二批后，一批的作用顯然在減小，話語權也在減小。盡管短期內(nèi)不可能取消一批，可是保不準將來就會將自己換掉，或者是直接撤掉。

另外，從賺錢的角度來看，雖然二批增加后，自己所轄區(qū)域銷量增加，收入也相應提高，但是那時候只能管理二批商，不可以做終端，而現(xiàn)在批零兼營掙得也不少。有經(jīng)銷商說企業(yè)想控制（批零兼營）也控制不住。但是真的控制不住嗎？記者認為并不盡然。一旦這個政策實施，娃哈哈的跟進管理肯定非常到位，一旦發(fā)現(xiàn)有一批商還在兼做零售肯定會狠狠的處罰。

正是基于這些考慮，一批商現(xiàn)在最希望的就是廠家能夠改變這個策略，保持目前的狀態(tài)。然而，從前面的分析可以看出，這是不可能的。

對于一批商的抗拒，娃哈哈早就料到了，今年更是下決心一定要貫徹實施下去。對此，娃哈哈認為經(jīng)銷商抗拒的原因是：仍然假裝擔心企業(yè)建二批是要取代經(jīng)銷商；缺乏經(jīng)營理念和銷售模式，只能去和二批搶地盤；太過于貪求直供終端帶來的單箱利潤；把娃哈哈當成沖渠道的產(chǎn)品，用它來組建網(wǎng)絡。

對娃哈哈的堅決，一批商大都很無奈，知道胳膊拗不過大腿，只能另外想辦法，辦法就是盡量控制二批的規(guī)模。在今后相當長的時間內(nèi)，二批還需要由一批管理，要貨、打款都要經(jīng)過一批，因此一批可以通過這個來控制調(diào)節(jié)。如果某個二批超過一定的銷售額度，那么一批就可以通過產(chǎn)品來調(diào)節(jié)。一般來說，二批銷售額在一兩百萬還是可以控制的，如果達到500萬，甚至1000萬，那一批就肯定控制不住了。

另外，在組建二批網(wǎng)絡過程中，還有兩個方面問題：一是組建速度慢。主要是新增二批的數(shù)量較慢。原有的二批需要重新審核、確定資質(zhì)、進行調(diào)整，好的繼續(xù)維護，一般的進行扶持，極差的去掉，這個需要一定時間，然后再去增加一批新的。二是新增二批的銷售情況并不理想。由于二批的資金、倉儲、配送、人員能力不強，而客戶經(jīng)理為了完成任務對其要求又比較高，因此造成一些二批覺得自己肯定完不成任務而不去努力。對此，企業(yè)要求一方面給新二批一個適應期，然后隨著經(jīng)驗的增多，逐步提高要求；另一方面，客戶經(jīng)理要通過提高二批的數(shù)量來提高銷售額。

“收官”之年的部分妥協(xié)

現(xiàn)在實施效果并不理想會不會影響娃哈哈的整體戰(zhàn)略的達成？答案是否定的。

娃哈哈醞釀一二批網(wǎng)絡調(diào)整已經(jīng)很多年了，從前年就開始進入實施階段。娃哈哈相信自己的銷量還有很大的提升空間，但是現(xiàn)有的網(wǎng)絡限制了提升的可能性，必須要擴充網(wǎng)絡才能夠充分挖掘市場潛力。而今年是娃哈哈的“收官”之年，也就是說，今年一二批網(wǎng)絡要大致調(diào)整到企業(yè)要求的水平，因此今年的調(diào)整是只許成功，不許失敗。

為什么娃哈哈要將今年作為收官之年？這是因為距離娃哈哈的1000億目標只有一年的時間，如果今年網(wǎng)絡仍然建設不好，那明年的目標就是空中樓閣。因此，對于網(wǎng)絡的建設是娃哈哈當前工作的重中之重，比銷售額的提升還要重要。依照娃哈哈現(xiàn)在的發(fā)展速度，今年超過500億一點問題也沒有，還有可能達到600億。而且，目前其在國內(nèi)幾乎沒有競爭對手可以與之抗衡，尤其是在農(nóng)村的網(wǎng)絡建設方面，沒有對其有威脅的對手。因此，娃哈哈拿出一年的時間來專門做好網(wǎng)絡調(diào)整，也不會動搖自己在飲料行業(yè)中的江湖地位。這就給娃哈哈的調(diào)整留足了余地。

同時，為了盡快地完成任務，娃哈哈也放松了對部分一批商放棄批零兼營的要求。即一批商需要保留批零兼營的也可以，但是僅允許局部的，眼皮底下的，真正能力范圍之內(nèi)的，滿足全部終端做全做細做深的要求的有限范圍。這對一批商來說也算是一個過渡期。但同時也強調(diào)，整體的網(wǎng)絡構(gòu)建不容再拖延。如果實在有一批商阻力過大，不排除會采取直接取消其經(jīng)營資格等手段。

記者手記：

娃哈哈此次推廣二批網(wǎng)絡建設，其中最突出的就是“強勢”二字。而娃哈哈之所以能夠強勢首先來自于多年來對市場的充分把控，其渠道已經(jīng)深入鄉(xiāng)村，并且有著強大的經(jīng)銷商后備隊伍；其次來自于巨大的銷售額和完善的價差管理體系，正是因為這兩點，所以娃哈哈的經(jīng)銷商鮮有主動放棄該品牌的例子。也正因為此，娃哈哈更有足夠的氣勢推進二批網(wǎng)絡的建設。

作為旁觀者，我們在為娃哈哈的氣勢所震撼的同時，更感嘆于飲料行業(yè)巨大的市場容量。這就不難解釋為什么今麥郎在做了多年的方便面之后轉(zhuǎn)而全力開發(fā)飲料市場，幾乎冒著不掙錢的危險也要搶下市場份額；也不難解釋為什么達利放著具有強大優(yōu)勢的休閑食品不做，而堅持不懈的三年連續(xù)推廣和其正、優(yōu)先乳、青梅綠茶。中國的飲料市場太大了，容納的產(chǎn)品和品牌也太多了。我們期待中國第一個銷售額突破千億元飲料企業(yè)的誕生。