人的價值哲學(xué)論文(2)
人的價值哲學(xué)論文
人的價值哲學(xué)論文篇二
重視人的價值
所謂“人本管理”，簡言之就是從人出發(fā)、依靠人、為了人的管理。人本管理把人作為最根本的要素，主張人既是實現(xiàn)組織目標的工具，更是組織發(fā)展的目的。為此，組織必須充分尊重人、塑造人、培養(yǎng)人，給個人的發(fā)展提供廣闊的空間。近年來人本管理受到廣泛重視，特別是黨的十六大提出“構(gòu)建和諧社會”、強調(diào)“以人為本”以后，研究人本管理幾乎成為當今的一種時尚。然而，實事求是地說，在這種時尚浪潮中存在不少誤區(qū)。比如，有的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品銷售上想到了人的需求，但在公司管理中卻不以人為本;或者“人本管理”常常被理解為一種管理的工具手段，管理者口頭上天天喊著“人本管理”，但在分析、思考和解決問題時，常常缺乏人的意識、人的觀念和人的維度，“人”在這里被物化、被方法化、被邊緣化;甚至有些企業(yè)為了超常規(guī)的發(fā)展，將人本管理推向極端，在處理人與自然的關(guān)系上破壞生態(tài)環(huán)境，瘋狂掠奪自然資源等等。深入研究人本管理的內(nèi)涵不僅是一個理論上的課題，更有著豐富的實踐意義。本文利用通用電氣的一些實際的管理方式來展現(xiàn)人本管理的精神如何在企業(yè)中體現(xiàn)。
一、留住人才
通用電氣是生產(chǎn)人才的企業(yè)，在業(yè)界有“美國首席執(zhí)行官搖籃”之稱。而贏得這一美譽的正是杰克・韋爾奇。人才是通用創(chuàng)造輝煌業(yè)績的重要籌碼，而“投資人才”，是通用締造的核心管理文化。“我們把賭注都壓在雇員身上，給他們權(quán)利、資源，并按照他們的方法去經(jīng)營。”杰克・韋爾奇執(zhí)掌通用后，便將“留住好人才”作為自己的首要工作。他甚至直接稱培養(yǎng)、重視人才就是投資。他堅持通用只用最好的人才，并要想盡辦法留住他們，因為這樣才能有助于公司的發(fā)展。正因為通用電氣這么做了，所以，人才成為他們的對手無法超越的財富。韋爾奇說：“除了優(yōu)秀人才之外，我們根本沒什么別的優(yōu)勢。”而要留住優(yōu)秀人才，就必須給他們一個舒適的工作環(huán)境，給他們最多的工作機會，最優(yōu)厚的報酬和獎勵，最有力的培養(yǎng)和晉升機會，讓他們有使命感和責任感，讓他們自覺地以主人翁的態(tài)度加入到公司的經(jīng)營管理中來。對于好環(huán)境的創(chuàng)造，韋爾奇認為最重要的是要在上下級層之間建立一種良好的溝通模式。任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須通過組織內(nèi)外與人溝通，他本人有一半以上的時間是放在和員工的溝通工作上的，關(guān)心員工的生活，鼓勵他們，批評教育他們，和他們交流。而且，這些非正式場合下的溝通，已經(jīng)成為通用電氣的企業(yè)文化之一。在公司，所有認識韋爾奇的人將其視為朋友，韋爾奇至少和1000個通用電氣高級管理者熟識，了解他們的工作和生活情況。他親自接見所有申請擔任通用電氣公司高級職位的人，并要求自己能夠完全了解他們，因為只有充分的了解才能確信他們是否勝任。杰克・韋爾奇說：“我的全部工作就是選擇最合適的人為通用電氣公司服務(wù)。”關(guān)于什么是優(yōu)秀的人，韋爾奇是這樣定義：對未來的發(fā)展能夠創(chuàng)造出一幅美好的藍圖，并以詳盡有力的方式將藍圖向全組織的人員闡釋，并且最后使它成為整個組織的奮斗目標。
二、群策群力
在20世紀80年代初期，杰克・韋爾奇的工作是致力于通用電氣公司改造的硬件環(huán)境――裁員、資產(chǎn)重組。這些對于通用電氣資產(chǎn)負債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但由于大量裁員造成的員工情緒不穩(wěn)定是個棘手的問題。80年代末期，杰克・韋爾奇面臨一個嚴重的問題：通用由于員工人數(shù)少了很多，每個員工的產(chǎn)值必須提高，然而，由于公司內(nèi)部仍對裁員的大震動感到戰(zhàn)栗，員工質(zhì)疑工作是否有保障。通用要提高工作效率，就必須想辦法提高員工士氣。以前，通用電氣的終身雇員制給公司的效率帶來很大阻撓，主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工只是按部就班地完成主管交給的任務(wù)，但絕不多做什么。所以，杰克・韋爾奇不向他的雇員做出終身制的承諾，這樣他就得提出新的激勵機制，促使員工勤奮工作。于是，一場遍及全公司范圍的行動，即“群策群力”計劃開始展開。“群策群力”計劃即鼓勵員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。“群策群力”實質(zhì)上是疏通內(nèi)部意見的程序，其宗旨是使包括最高經(jīng)營者在內(nèi)的全體職工都可以提出各自的困難，集思廣益，尋求共同的解決建議，最終的目的是讓各個部門的成員都能夠直接參與確定企業(yè)目標、決策和成果。特別是，建立在“讓每一個人參與競爭”為基礎(chǔ)的“群策群力”。它是通用電氣公司發(fā)動全體職工動腦筋，想辦法，提出合理化建議來改進工作效率的一種活動。這種活動貌似平常，卻表現(xiàn)出公司內(nèi)部經(jīng)營策略的精神，以至于有人把它視為公司“管理革命的象征”。
三、傾聽員工的聲音
杰克・韋爾奇要求通用電氣每個部門的領(lǐng)導(dǎo)者采取一項史無前例的舉措――站在他們員工的面前傾聽他們的意見。開始時，這種做法很艱難，因為這種對話顯得很不自然。經(jīng)理們多半對將“管理權(quán)”交到無名小卒手中的做法不屑一顧。為解決日常問題而謀劃，并不一定是經(jīng)理們的專利。那些貼近實際工作的員工們才更擁有巨大的創(chuàng)造力和革新精神，并能實實在在地推動生產(chǎn)效率的提高。對于這一點，韋爾奇深信不疑，他認為冒險向員工授權(quán)是值得的。由于職工們廣泛參與公司經(jīng)營管理，感受到了權(quán)力的滋味，從而大大提高了員工士氣，帶來明顯的經(jīng)濟效益。“群策群力”把本不相干的人聚集到了一起，不論是“白領(lǐng)”還是“藍領(lǐng)”，不論是臨時工人還是經(jīng)理，他們在平時很少接觸，現(xiàn)在卻可以在這項活動中相互交流相互信任。在這樣的工作經(jīng)歷中，大家看到了公司的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷增長，智慧的火花不斷迸發(fā)。過去只被要求貢獻時間和雙手的人們開始感覺到他們的頭腦和觀點也開始備受重視了。在聽取想法建議的過程中，每個人都更加清楚地認識到，越是接近具體工作的人越是看得透徹。
四、結(jié)語
20世紀90年代期間，通用電氣公司具有創(chuàng)造一種完善的公司氛圍的機會。在這種公司氣氛下，毫不保留地發(fā)表意見，在文化上是可以接受的，講真話受到獎賞，而對下屬一味喊叫的上司們則不會受到獎勵。也正是這種“群策群力”的活動，推動著高層領(lǐng)導(dǎo)者必須盡量去授權(quán)、盡量去行動、盡量去聽取意見。他們必須相信別人，也必須被別人相信。領(lǐng)導(dǎo)層確實有做出最后決策的責任，但同時還擁有同樣的責任來使人相信，特別是使提出建議的人相信這些決策是合乎理性的。領(lǐng)袖所做出的決策應(yīng)該為部下所理解，并具有強大的感召力。雖然這很不容易，但卻是通用電氣公司在90年代所致力推動的。
通用的成功是所有員工的努力積聚在一起實現(xiàn)的，從簡單的幾個以人為本的行為決策中足以看到通用的企業(yè)理念：真正地將“人”放在第一位，把對員工的關(guān)愛滲透到點滴之中，在這樣的企業(yè)環(huán)境中，員工的積極性更加高漲，那么以此形成的循環(huán)反應(yīng)使企業(yè)能夠不斷壯大不斷發(fā)展。
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