上司如何拒絕下屬的求助

　　“經(jīng)理，我在處理××事項(xiàng)時(shí)遇到了麻煩，請(qǐng)您告訴我下一步該怎么做。”“部長(zhǎng)，有幾個(gè)老客戶始終不愿意接受我們推銷的新產(chǎn)品，您能給我們點(diǎn)建議么?”“報(bào)告主管，我們接到了客訴，您能出面解決一下么?”就像一些小孩遇到問(wèn)題會(huì)去找爸媽一樣，有的職場(chǎng)人在工作中遇到了類似棘手的事，就習(xí)慣于找領(lǐng)導(dǎo)這座“靠山”。在長(zhǎng)沙芙蓉區(qū)一家電子產(chǎn)品代理公司擔(dān)任銷售經(jīng)理的盧偉就面臨這樣的問(wèn)題，他向記者抱怨說(shuō)：“我每天要處理的事情已經(jīng)夠多了，但手下的銷售人員總是隔三差五、輪番上陣地給我‘增加工作量’。”盧偉為此傷透了腦筋，但又不好直接拒絕下屬的求助。

　　教管理者們?cè)鯓影?ldquo;猴子”還給下屬。

　　“猴子”為啥會(huì)“亂跳”?

　　下屬的“猴子”為何會(huì)跳到管理者背上?在從事多年酒店行政人事工作的歐陽(yáng)蘇寧看來(lái)，從下屬的角度來(lái)說(shuō)，可能是其遇到問(wèn)題沒(méi)有思路，能力確實(shí)不夠，對(duì)上司有依賴心理;也可能是其心中已經(jīng)有了處理問(wèn)題的方案，但不愿承擔(dān)責(zé)任，于是找上司幫忙做決策。而從管理者的角度來(lái)說(shuō)，可能是其沒(méi)有弄清自己的角色與職責(zé)，沒(méi)有引導(dǎo)下屬，而是直接接下了下屬的“猴子”。

　　“還有一種情況是，管理者個(gè)人的管理思路有問(wèn)題，喜歡事必躬親，導(dǎo)致員工習(xí)慣提問(wèn)題，等答案，失去主動(dòng)性。”人力資源管理師吳宏偉告訴記者，管理者不懂得適當(dāng)放權(quán)和分責(zé)的現(xiàn)象，在企業(yè)中普遍存在。他指出，這也反映出企業(yè)的軟環(huán)境存在問(wèn)題——企業(yè)文化建設(shè)缺失，沒(méi)有一套崗位職責(zé)清晰、分工明確、權(quán)責(zé)對(duì)等的規(guī)范流程。“只有在有正式的公司制度和非正式的企業(yè)文化都給予支持時(shí)，授權(quán)才能進(jìn)行下去，并得到積極、有效的反饋。”吳宏偉說(shuō)。

　　“猴子”來(lái)了如何“接招”?

　　在一次傾聽(tīng)與提問(wèn)技巧的培訓(xùn)課上，人力資源管理師舒娜發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際的演練中，不少參訓(xùn)學(xué)員明明知道有些“猴子”不能背，卻仍然很難把“猴子”推回去。作為管理者，如何才能巧妙應(yīng)對(duì)下屬來(lái)勢(shì)洶洶的“猴子”?

　　“在解決‘猴子’的問(wèn)題上，提問(wèn)是管理者必須掌握的管理技能。”對(duì)于舒娜遇到的問(wèn)題，人力資源管理師潘秋韋的應(yīng)對(duì)技巧是，“通過(guò)提問(wèn)的方式讓員工把‘答案’說(shuō)出來(lái)”。他分析說(shuō)，當(dāng)上司告訴下屬該怎么做，該分幾步做時(shí)，解決方案并不是下屬的，而是上司的。方案執(zhí)行后一旦出現(xiàn)問(wèn)題，下屬可能會(huì)找借口，把責(zé)任推給上司，說(shuō)“這是領(lǐng)導(dǎo)讓我這么干的”。因此，上司在和下屬交談時(shí)，要注意“雙方交談的下一步”，把“交給我，我考慮考慮”這樣的答復(fù)變成“你是怎么考慮的”，“你打算怎么做”，“你有什么困難”，“你都做了哪些嘗試”等問(wèn)題，來(lái)啟發(fā)下屬。“如果下屬是出于不愿擔(dān)責(zé)的目的找上司幫忙做決策，上司還是要通過(guò)提問(wèn)的方式讓員工說(shuō)出‘答案’，把決策權(quán)還給員工。”潘秋韋說(shuō)。

　　掌握了應(yīng)對(duì)“猴子”的技巧，管理者又該怎樣處理下屬推給你的“猴子”呢?人力資源管理師徐基成表示，當(dāng)下屬把“猴子”扔給上司后，上司應(yīng)先處理這只“猴子”。比如，當(dāng)下屬問(wèn)某個(gè)問(wèn)題該如何處理時(shí)，作為上司，要分辨下屬是能力上有問(wèn)題，還是態(tài)度上有問(wèn)題。如果是態(tài)度上有問(wèn)題，就用上文所說(shuō)的“提問(wèn)技巧”把“猴子”還給下屬。如果下屬是能力不足不知如何處理時(shí)，上司的回復(fù)除了引導(dǎo)式提問(wèn)外，還應(yīng)借此指導(dǎo)下屬，告訴下屬這件工作的目的、主要方向是什么，原則有哪些，關(guān)鍵點(diǎn)怎么處理，然后讓下屬自己著手去做。如果下屬仍無(wú)從下手，就可能是在資源(如資金)等方面存在問(wèn)題，上司可以問(wèn)：“你是否需要我或公司提供××方面的支持?”

　　此外，究竟是否應(yīng)把“猴子”還給下屬，還有兩個(gè)需要考慮的地方。其一，下屬是否能意識(shí)到“猴子”是他的?盧偉就遇到過(guò)這樣的情況：下屬認(rèn)為他自己就是個(gè)執(zhí)行者，工作的主要思路、方法、工具都該由上司提供。“我把‘猴子’丟下去的結(jié)果，就是一拖再拖，2個(gè)月過(guò)去了事情也沒(méi)半點(diǎn)進(jìn)展”。因此，“猴子”能否還給下屬，也需要看下屬的情況。其二，如果團(tuán)隊(duì)從組建開(kāi)始，就把下屬定位為完全的執(zhí)行者或類似于執(zhí)行者的角色，那么“猴子”到底該誰(shuí)來(lái)背，就需要仔細(xì)確認(rèn)。

　　“猴子”應(yīng)該怎樣“管”?

　　既然“猴子”代表著責(zé)任，那從公司層面來(lái)說(shuō)，如何明確責(zé)任與合理授權(quán)?人力資源管理師吳宏偉建議，首先，企業(yè)要完善制度建設(shè)，強(qiáng)化激勵(lì)管理，并將此和管理者的個(gè)人考核與晉升掛鉤，以制度的形式保證上下級(jí)的良性互動(dòng)。對(duì)于把決策權(quán)授予下屬并致力于培養(yǎng)人才的管理者，公司要給予獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于不想放權(quán)、不懂放權(quán)的管理者，要適時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)整甚至淘汰。

　　其次，加強(qiáng)管理人員職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，提高其團(tuán)隊(duì)管理與協(xié)作的能力。上司與下屬要建立一種坦誠(chéng)、互信的合作伙伴關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)，管理者需要不斷地與下屬交流和對(duì)話，給予下屬指導(dǎo)、鼓勵(lì)與信任。如果管理者總擔(dān)心下屬會(huì)做不好事，那么必定會(huì)在言語(yǔ)、態(tài)度上表露出來(lái)，尤其是在與下屬溝通或交流的時(shí)候。這時(shí)下屬就不會(huì)真正采取主動(dòng)，而是不斷向上司尋求幫助。