你知道目標成本的科目與合約規(guī)劃的關系么。你知道目標成本的科目與合約規(guī)劃的關系中有多少不為人知的秘密么。下面由學習啦小編為你分享目標成本的科目與合約規(guī)劃的關系的相關內容，希望對大家有所幫助

　　目標成本的科目與合約規(guī)劃之間的關系

　　基于控制的成本管理體系解析

　　房地產的預算管理以項目成本控制為基礎，項目成本控制歷來都是地產企業(yè)關注的焦點，尤其是在經(jīng)歷了最近一輪的金融危機洗禮后，企業(yè)的利潤空間受到擠壓，房地產企業(yè)不得不考慮如何加強成本管理，力圖通過節(jié)約開支來維持或者增加利潤。

　　早在2003年，明源結合房地產企業(yè)的管理特點，推出了第一代成本管理體系——成本管理四步法，通過業(yè)內4000多家企業(yè)的深入實踐與持續(xù)創(chuàng)新，2007年，地產企業(yè)第二代成本管理思想初具端倪。下面，我們從項目全生命周期的成本管理視角出發(fā)，和大家一起分享基于控制的地產企業(yè)第二代成本管理體系。

　　一、成本的全生命周期管理

　　從成本管理的角度來看我們可以將成本生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段。

　　1、成本測算階段

　　在新項目發(fā)展、規(guī)劃方案設計或擴初方案設計階段，造價工程師根據(jù)測算模型測算出整個項目造價成本，測算結果為項目目標成本的形成提供數(shù)據(jù)基礎，形成項目成本控制的“上限”。

　　在測算成本數(shù)據(jù)時一般將科目細分4-5級，然后逐一計算某一個細項的工作量、單價，進而計算出該細項的成本，這是一個“自下而上”層層匯總的過程。

　　2、成本控制階段

　　項目立項后，企業(yè)根據(jù)確定的成本管理目標，由成本控制主體在職權范圍內對過程中各種影響成本的因素和條件采取一系列的預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標的實現(xiàn)。此時應將目標成本控制的科目設定在2-3級(即合同類別層級)，在此基礎上從總量進行控制，責任部門可以在控制科目下進行自行調配。

　　3.成本核算階段

　　此階段的主要目的是得到最終的財務核算成本，形成成本指標數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)項目提供指引。此時由造價工程師根據(jù)項目合同結算情況，采用與測算等同的科目樹，詳細核算各產品的各項指標。

　　二、基于控制的成本管理體系

　　成本管理的核心在成本控制環(huán)節(jié)，成本測算、成本核算是成本控制的補充。基于控制的成本管理思想指：通過成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本，將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同(合約規(guī)劃)，以合約規(guī)劃來指導業(yè)務的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識，在執(zhí)行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規(guī)劃，為目標成本的執(zhí)行提供精確的指導，并通過動態(tài)成本進行預警與控制，實現(xiàn)以目標成本為基礎動態(tài)過程控制。

　　1、成本科目樹的建立

　　為滿足項目開發(fā)不同階段對成本管理精細度不一致的需要，我們需要構建兩種不同級別的成本科目樹：核算科目樹、控制科目樹。

　　1)、核算科目樹的建立

　　成本核算主要是為了在項目前期測算成本，項目后期沉淀數(shù)據(jù)，所以其核算科目是按照“工程造價”測算的思想構建核算科目。成本核算科目的建立原則是要盡可能考慮對多種的產品業(yè)態(tài)進行覆蓋——即建立“支持多業(yè)態(tài)產品的成本科目的全集”，并滿足易于成本測算、成本核算的需要。

　　2)、控制科目樹的建立

　　成本控制是以運營管理為導向，希望對預計要簽訂的合同進行事前控制，因此按照“合同分類”思想構建控制科目。

　　成本控制科目建立的原則：

　　● 集團、各分公司的控制科目保持統(tǒng)一，各項目差異化通過合約規(guī)劃來執(zhí)行;

　　● 控制科目不宜太細，一般2-3級，科目樹保持在100項以內;

　　● 成本科目的設置與合同分類需要在一定程度上保持一致，以保證大多數(shù)的合同能夠直接對應到一個成本科目中，盡量避免合同跨科目的現(xiàn)象出現(xiàn);

　　成本控制科目圍繞項目開發(fā)的全生命周期建立，主要包含土地費用、開發(fā)前期準備費、主體建筑工程費、主體安裝工程費、社區(qū)管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、配套設施費和工程后續(xù)成本。

　　2、目標成本的形成及合約規(guī)劃的分解

　　“目標成本法”是有效實施成本管理的手段。其基本思想是：制定目標成本，將目標成本按預計要簽的合同大類進行分解;同時將目標成本落實到具體的責任部門把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

　　● 目標成本的形成在項目開發(fā)的不同階段會漸進明晰，從土地投資論證到工程實施，會形成多個版本。如將目標成本劃分為 土地版、啟動版、方案版、執(zhí)行版多個版本;

　　● 按控制科目樹(合同類別)確定的目標成本使集團統(tǒng)一管控的科目變少，項目團隊通過提前預估每一個控制科目下可能會發(fā)生的合同(合約規(guī)劃)來指導合同簽訂，實現(xiàn)對成本的控制轉移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細費項的控制”轉為對“合約規(guī)劃對應合同的控制”;

　　● 合約規(guī)劃的編制過程也是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用難于明確，引入規(guī)劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，隨著項目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉換為明確的合約規(guī)劃，并進一步明確為具體的合同，公司通過規(guī)劃余量可以快速判斷項目成本是否超目標成本。

　　3、目標成本的執(zhí)行

　　目標成本的執(zhí)行圍繞合同管理進行，使用合約規(guī)劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預警和強控指標做出動態(tài)監(jiān)控。

　　1)、合同簽約金額與合約規(guī)劃的關系

　　根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同的簽訂，一個合約規(guī)劃對應一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規(guī)劃，如果合同金額超出合同規(guī)劃部分從規(guī)劃余量中扣除，而合同金額低于合約規(guī)劃部分則進入規(guī)劃余量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標;

　　需要對合同做預估變更處理，并從規(guī)劃余量中劃出相應金額對預估變更編制對應的“合約規(guī)劃”。

　　2)、變更管理的事前審批和事后確認

　　事前審批：確定該變更(簽證)是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發(fā)生變更時需要確認此次變更是否在預估變更范圍內，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應的規(guī)劃余量，可達到變更“事前控制成本”的目標;

　　事后確認：確定該變更(簽證)的完成量及金額，以確認金額進項目成本。

　　3)、項目成本的預警和強控指標

　　在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。

　　預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關負責人(比如項目成本經(jīng)理)發(fā)出報警，但可以繼續(xù)簽訂合同;

　　強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關負責人(項目負責人)發(fā)出報警，并且必須經(jīng)過審批流程調整目標成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。

　　4、動態(tài)成本構成及月度成本回顧

　　三、成本管理的分級管控

　　在新成本管控方式下，通過分層授權的模式來實現(xiàn)對“目標成本-合約規(guī)劃-合同”的分級管控，使管理層聚焦在目標成本與動態(tài)成本管理，業(yè)務人員聚焦在各自的專業(yè)領域，保證項目質量、提升工作效率。

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