企業(yè)戰(zhàn)略管理是從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)研究企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問(wèn)題，是現(xiàn)代企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人最主要的職能，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。以下是今天學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)論文：企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理駕駛艙。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀：

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理駕駛艙全文如下：

　　在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理(Strategic Management)對(duì)企業(yè)的重要意義。從表面來(lái)看，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定很簡(jiǎn)單：分析當(dāng)前的企業(yè)形勢(shì)和未來(lái)可能的環(huán)境，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向制定指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架。但事實(shí)上這是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要考慮、分析企業(yè)內(nèi)外的各種因素以及企業(yè)自身的能力。據(jù)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，全球只有不足10%的企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃得到了有效的執(zhí)行(Fortune,December,1997)。是哪些因素制約了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作?

　　首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對(duì)戰(zhàn)略的及時(shí)回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，而市場(chǎng)在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響;其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有與部門(mén)的行動(dòng)目標(biāo)相聯(lián)系;還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

　　正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了綜合評(píng)估體系(Balanced Scorecard)理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

　　綜合評(píng)估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長(zhǎng)四個(gè)戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門(mén)的運(yùn)作、員工激勵(lì)機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

　　傳統(tǒng)上，我們對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，如銷(xiāo)售收入、毛利、凈利潤(rùn)等。而綜合評(píng)估體系將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)范圍拓展到客戶(hù)、內(nèi)部管理和革新與成長(zhǎng)的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果。

　　當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤(rùn)的增長(zhǎng)上，而企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)直接源于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)和客戶(hù)的滿(mǎn)意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺(tái)階以及員工能力的提高又推動(dòng)了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率上升，并最終反映到利潤(rùn)的增長(zhǎng)上。

　　由此可見(jiàn)，綜合評(píng)估體系的四個(gè)戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績(jī)效指標(biāo)(KPIs) 實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財(cái)務(wù)利潤(rùn)的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績(jī)效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果。

　　從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴(lài)于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過(guò)一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙(Management Cockpit,MC)就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。

　　管理駕駛艙

　　現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猶如一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，為了在戰(zhàn)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對(duì)紛繁的信息，他們必須離開(kāi)細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動(dòng)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。管理駕駛艙由三部分組成：

　　* 墻面顯示系統(tǒng)

　　* 飛行駕駛臺(tái)

　　* 獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)

　　1 .墻面顯示系統(tǒng)(Wall Display System)

　　當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)(KPIs)都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項(xiàng)指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

　　* 黑墻顯示主要的成功因素和財(cái)務(wù)指標(biāo);

　　* 紅墻顯示外部市場(chǎng)信息;

　　* 藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn);

　　* 白墻顯示戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況。

　　所有指標(biāo)在每面墻上被分為6 組，每組由6 個(gè)指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個(gè)墻面系統(tǒng)可顯示144 個(gè)指標(biāo)。

　　2 .飛行駕駛臺(tái)(Flight Deck)

　　如同飛機(jī)的駕駛臺(tái)，管理駕駛艙的飛行駕駛臺(tái)也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過(guò)飛行駕駛臺(tái)對(duì)公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6 個(gè)PC 顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過(guò)飛行駕駛臺(tái)查詢(xún)企業(yè)的實(shí)時(shí)信息，并可進(jìn)行決策模擬。

　　3 .內(nèi)部設(shè)計(jì)(Interior Design)

　　管理駕駛艙是企業(yè)的會(huì)議室，但它與傳統(tǒng)的會(huì)議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個(gè)能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會(huì)議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)(KPIs)以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時(shí)判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時(shí)也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。

　　管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對(duì)圖像信息的最佳接收數(shù)量為6 幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類(lèi)似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計(jì)的各個(gè)方面。

　　管理駕駛艙是綜合評(píng)估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過(guò)程本身就是一個(gè)按綜合評(píng)估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過(guò)程。按照該理論建立的績(jī)效指標(biāo)(KPIs)被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

　　信息挖掘

　　傳統(tǒng)的企業(yè)ERP 系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過(guò)程自動(dòng)化和信息的集成與共享，忽視了對(duì)信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來(lái)源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)(如SAP 的R/3 系統(tǒng))和企業(yè)外部的信息(如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、市場(chǎng)情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì))，這些信息通過(guò)接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

　　傳統(tǒng)的ERP 系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時(shí)，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售收入有所下降，他會(huì)把問(wèn)題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會(huì)根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢(xún)者諸如此類(lèi)的信息：

　　* 聯(lián)系客戶(hù)的時(shí)間減少了5 %;

　　* 銷(xiāo)售員的傭金一直穩(wěn)定在1 %;

　　* 完成一百萬(wàn)銷(xiāo)售額的周期一直固定在35 天;

　　* 除A 產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長(zhǎng)了2 %;

　　* 客戶(hù)滿(mǎn)意度在B 區(qū)域有所降低;

　　* 完成一百萬(wàn)銷(xiāo)售額的成本超過(guò)了計(jì)劃。

　　從這些信息中，管理者能很方便地找到所存在的主要問(wèn)題，并因此作出正確的決策。通過(guò)一系列科學(xué)管理，管理決策的過(guò)程方法與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到完美的統(tǒng)一，員工的工作/ 行為與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。系統(tǒng)將潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和決策的預(yù)期結(jié)果及時(shí)、快速地呈現(xiàn)在管理者面前，確保公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。